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中小企业绩效管理问题探究
如何通过建立一套有效的绩效管理制度,提升员工以及企业的绩效水平,促进企业整体绩效水平的提升,是企业越来越重视的一个话题,具有重要的现实意义。
摘要：绩效管理作为企业人力资源工作的核心,对企业战略目标的实现具有重大意义。虽然目前我国很多企业都采用了绩效管理的体系和制定了相关制度,但推行和实施效果并不理想。B公司作为众多企业中的一员,随着多年的发展也出现了绩效管理方面的问题和困惑,为解决问题,本文在研究相关绩效管理理论及国内外现状的基础上,对B公司的绩效管理问题进行了研究。
本文首先总结了绩效管理的相关概念及国内外研究现状,在总结B公司原先绩效管理制度的基础上,采用了问卷调查及员工访谈等研究方式,得出了B公司绩效管理目前存在的问题并紧密结合B公司现状及战略目标等现实情况,提出了包括绩效目标、绩效考核指标以及绩效沟通等方面的改进建议和制定了具体绩效改进方案的实施过程,包括具体的实施方案、保障性措施,以及方案实施后的相关评价。
最后本文得出了相关研究结论及文章研究的不足,旨在为现阶段我国中小企业绩效管理方面提供一些启示和新的思路。
关键词:B公司;人力资源管理;绩效管理
1.绪论
1.1研究背景
随着越来越激烈的市场竞争,众多企业都把“人力资源”作为获得竞争优势的最关键的因素。人力资源管理已经成为了各个企业越来越重视的工作,其中员工绩效的管理占据了重要位置,绩效管理已经逐渐成为了一个被认可的人力资源管理过程。怎样才能依据员工在工作中的表现,对他们进行有效合理的评估,从而保证持续激发提高他们的工作积极性和创新能力,达到公司的战略目标,已经成为任何公司都时刻关注的事情。
虽然从绩效管理理论逐渐在公司中推行开始,理论界一直倡导全面的、科学的、连续的、有效的绩效管理制度,但事实上在企业运营过程中总是存在这样那样的问题,绩效管理原本应该起到的作用在很大程度上被削弱了。有关调查表明,有接近一半的企业员工认为自己所在公司的绩效管理制度事实上是无效的。而根本原因,大多是因为企业在设计和实施绩效管理制度方案的过程中出现了一些问题,导致制度无法按照制度设计者的初衷来实施并取得理想的效果。通过研究和调查,企业在执行绩效管理制度过程中,存在的一些问题总结如下:
(1)员工基本缺少对续效管理制度的了解,缺少掌握对参与绩效管理制度所需的基本技能。
(2)绩效管理制度应该是和企业的战略目标紧密关联的,但很多企业的战略目标并没有被正确科学的分解到员工,以至于很多和企业战略目标无关或相悖的行为出现。
(3)绩效管理制度被很多企业都误解成只是人事部门的工作,其他部门只是被动的参与,体会不到意义所在。
(4)很多企业在绩效管理制度实施过程中只看重评估结果,往往忽视了绩效考核结果的反馈和应用,使得绩效管理制度很大程度上只成了绩效考核,这样的结果便是很大程度上阻碍了对员工绩效的提升进而影响了企业绩效水平的提升。
综上所述,如今中国的企业在发展中,欠缺的并不是技术和人力,最重要的问题是企业自身管理理念、水平以及技术方面还存在较多问题。企业若想做大做强获得成功,一套完善有效的绩效管理制度是非常有必要的,这也是中国的企业走向成功必须要走的重要一步。
1.2研究的意义和目的
绩效管理是人力资源管理的。是指各级管理人员和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它是一个由员工和管理人员共同完成的持续过程,以目标为导向,将企业的战略目标层层分解,对员工的表现和业绩作出评价;同时通过科学的薪酬激励制度,改进员工在企业中的行为,最大程度上的调动员工工作积极性,提升企业整体发展水平和竞争力。
企业中员工的绩效的水平直接影响着企业整体的绩效水平,如何提高企业的竞争力,已经成为各个企业最急需解决的问题。绩效考核的结果是否公正则会直接影响了人才的满意度,进而也会影响到他们的工作积极性。所以在企业绩效考核中,合理有效的评估体系就显得非常重要。
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理人员通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者和被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选和区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。
基于以上理论,B公司也在企业的发展中建立并逐步完善自身的绩效管理制度体系,并取得了一定的实际效果,积累了一些经验和体会,同时也在实践中发现了一些有待改进的问题。为此,本文结合绩效管理理论对B公司的绩效管理实践进行了探讨和研究,运用绩效管理理论、方法等方面的内容,提出了适合B公司发展的绩效管理方案,这不仅使读者对绩效管理有一个全面的认识,同时对我国类似企业建立科学完善的绩效管理体系在理论上和实践上都具有积极的指导意义和参考价值。
1.3研究的方法、思路和框架
1.3.1研究方法
1)问卷调查法
通过对B公司发放有针对性的调查问卷,收集B公司绩效管理现状的相关信息。
通过对B公司绩效管理现状和员工满意度所做的问卷调查的进行统计分析,得到相关有效数据。
2)文献法
搜集和分析各种有关于绩效管理的文献资料,对绩效管理的最新研究成果及理论进行归纳和总结,为本文研究提供坚实的理论基础。
3)访谈法
通过对B公司员工进行有针对性的访谈,收集员工对于绩效管理现状的看法,进行统计分析后得到相关信息。
1.3.2研究思路
本文在阐述绩效管理的基本概念和国内外相关研究成果的基础上,对B公司绩效管理现状进行了剖析,尝试着提出了对B公司绩效管理体系的改进建议并在案例分析的基础上对企业如何设计应用绩效管理进行了探讨希望能对我国中小企业完善绩效管理体系有所帮助。
本文将通过大量阅读相关的文献资料,理解员工绩效考核的基本内涵及特点。按照分析现状、发现问题、分析问题、解决问题的思路,首先,从B公司员工绩效管理现状出发,深入分析现行绩效管理机制存在的主要问题和原因,然后依据绩效薪酬理论、战略绩效管理等理论,试图找出员工绩效管理过程中存在的问题,并针对这些问题提出一些科学有效的针对B公司的绩效管理的新思路和对策,构建出B公司员工绩效管理的新机制,以达到企业效益和满足员工需求的“双赢”局面。
1.3.3论文框架
本论文主要由以下几章组成:第一章:绪论,主要介绍本文的写作背景和现实意义,研究的方法、思路以及国内外研究综述和评析;第二章:国内外研究综述。包括:绩效管理的概念及内容、国内外研究综述等内容。第三章:对B公司及其绩效管理现状及存在的问题进行详细的分析及评价。第四章:通过访谈及问卷调查等研究手段得出B公司绩效管理存在的问题并分析其原因。第五章:B公司绩效管理体系整体改进方案。
包括对B公司绩效管理体系的改进建议、具体绩效管理实施方案,绩效管理实施的保障性措施以及绩效管理实施的评价等内容。第六章:结论和展望。得出本文研究结论及不足,阐述我国企业绩效管理的发展方向和趋势。
2国内外研究综述
2.1绩效管理的概念及内容
1.绩效管理的概念
绩效管理的概念由AubreyDaniels首次在20世纪70年代后期提出,到了80年代后期逐渐被人们所认可。绩效管理是指管理人员和员工之间在确定目标和如何实现目标上所达成共识的过程,是增强员工成功达到目标的能力,促进员工取得优异绩效的,提升组织整体绩效的管理过程。
2.绩效管理的内容
绩效管理系统由绩效目标确定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节构成。主要工作程序是1)绩效目标的确定:先把组织的战略目标逐步分解到以部门为单位,接着再细分到每位员工目标。绩效目标的确定必须是管理人员和员工双方一起参与并完成的。
2.2国外研究综述
在绩效周期内,管理人员对员工要达成的绩效目标进行有效的沟通并取得相同意见后,签订绩效确认书然后员工按照绩效确认书中规定的目标去工作。
2)绩效实施:管理人员对员工进行工作上的检查和指正,协助员工解决工作中碰到的问题和困难。
3)绩效考核:在绩效周期结束后,由管理人员依据所签订的绩效确认书中的相关绩效指标对员工工作中相关绩效的完成状况进行考核。
4)绩效反馈和面谈:在绩效周期末,管理人员和员工需要就本次考核周期内考核的结果进行沟通,依据绩效考核的结果,通过薪酬制度对员工的绩效给予相应的报酬,并依据员工在本次绩效期内工作中出现的问题,和员工进行充分有效的沟通,共同确定员工在下个绩效期内的绩效考核目标,进而形成一个积极有效的可持续性循环。
对于西方发达国家来说,绩效管理(Performancemanagement)的理论研究相当成熟,在实践上也做过许多探讨。绩效管理是在对传统的绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
20世纪70年代美国管理学家AubreyDaniels(2004)吉尔里A.拉姆勒、艾伦P.布拉奇(2005)提出“绩效管理”这一概念后,人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向:其一是组织取向,即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系,旨在实现企业发展战略,保持竞争优势;其二是个体取向,认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法,旨在开发个体潜能,实现工作目标。
JamesW.Smither和Manuellondon(2011)将绩效分为组织、流程、员工个人三个层次。其中员工个人绩效的衡量、评价、管理在战略性人力资源管理体系中能有效地为组织战略目标服务。组织的整体绩效(其满足客户期望的程度)是组织目标、结构以及管理行为在三个绩效层次上发生作用的结果。
Corey(2006)提出了目标设置理论在绩效管理中的应用,书中指出有效的辅导员工的关键是恰当地使用目标设置理论。目标设置理论认为,和“尽力而为”的观点相比,具体的、富有挑战的目标能够产生更高的绩效。
在辅导员工提高绩效时需要注意目标承诺、任务复杂性、目标设置、团队目标、反馈这五个关键问题,其在绩效管理中有效设置目标理论提供了具体的建议。
2.3国内研究综述
认为,对员工绩效评价要素最少选择10个至14个评价要素,才能提高绩效评价的准确性,他经过研究发现,从绩效评价的准确性方面,同事和下属评估不如直接上级评估准确,但是,毕竟同事和下属数量大于直接上级,对同事和下属的考核结果经过加权平均同样可以提高考核结果的准确性。同时,他还提出评价者需要花费一年以上的时间对被评价者进行了解,才能保证考核结果的客观、公正。
企业对员工绩效管理的实施是组织行为学和人力资源管理研究的热点。国内学者对中小企业绩效管理进行了相关研究。
孙航(2009)张彦君(2011)指出了企业绩效管理为何失效,提到绩效管理不是为了奖惩、绩效管理应由内向外、绩效管理不只是人力资源管理部门的事情,绩效指标不是越全越好、绩效指标不一定量化。
纪淑琴(2010)指出提高重视强化认识,更新绩效管理的认识模式。企业要推行绩效管理,必须提高重视,强化认识,使得企业成员从思想上认识到实行绩效管理的必要性和建立他们的责任感。
薛苇、刘斌(2009)指出在现代企业管理结构中,绩效考核是比较重要的组成部分,没有考核就难以激励员工。绩效考核制度在中小企业中更要不断的创新和完善,才能达到预期的目标。中小企业人员较少,工作内容相对集中,进行一般绩效考核更易细化操作,需要不断创新。
徐海蓉(2011)两位学者认为企业的绩效管理是一个系统的,动态的管理过程。企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强和员工之间持续有效地沟通。
郭洁、周秀兰(2010)总结了我国企业绩效管理的典型模式:“德能勤绩”式,;“检查评比”式;“共同参与”式;“自我管理”式。
刘秀英(2011)认为绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。当前需要塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度。
刘秀英(2011)在《绩效管理》一书中将绩效管理分为四个基本过程:绩效计划;绩效实施;绩效考核;绩效反馈和结果应用,提出了绩效反馈和绩效改进的新概念。邹莹、孙士伟(2011)指出当前我国企业应当绩效管理实施前,培训是基础。
在考核方案的制定中,应当实施切实可行的考核方案,用文化和战略引导考核。
李桂英(2011)黄蓉(2010)认为绩效管理作为人力资源管理的核心,对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的的企业绩效管理实践中,却存在了诸多问题,导致绩效管理往往只存在于形式。她指出我国企业要实现有效的绩效管理,应该抓住几个关键:转变观念,打好基础,抓住轴心,完善考核制度,构建高绩效的企业文化氛围。
梁新波(2010)认为职工的绩效考核结果的好坏直接关系到其绩效薪酬的高低,进而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评价,管理人员必须和职工进行有效的绩效沟通,掌握绩效沟通的方法,以此来提高用人单位的绩效管理水平。
王俊丽(2011)认为绩效管理包括四个环节:绩效计划、绩效反馈和辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。这四个环节组成了一个循环系统,要想建立一个完善的绩效管理体系,这四个环节缺一不可。
我们要将国外一些好的理论方法与我国文化背景和企业具体情况结合起来。为了发挥绩效管理的作用,必须从企业的实际情况出发,努力探索出一套科学、合理和完善的绩效管理体系,包括评估的目的、原则、程序和方法,这样才能提高绩效管理的成效,造就出一批能征善战的人才队伍,以使企业在激烈的市场竞争中赢得长期发展优势。
认为企业的健康发展离不开人力资源的开发和管理,绩效管理是人力资源管理的核心组成部分,任何一项人力资源管理活动都和绩效管理密切相关。从准确把握绩效管理的含义及特点、制定一个完整有效的绩效计划、做好绩效评价的内容设计、正确选择绩效考核方法,克服常见误差、搞好有效绩效反馈等五个方面来阐述如何充分发挥绩效管理的作用,如何促进企业人力资源管理科学化和规范化。
本文认为,绩效管理应当是对组织和员工绩效进行综合管理的体系,且两者都很重要。即所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的循环过程,其目的是使得个人、部门和组织的绩效得以持续提升。
3B公司绩效管理问题现状分析
3.1所处行业简介
B公司主要从事电动机械设备的生产和销售,客户主要为世界500强制造型企业。市场上机械设备的主要厂商有通用,宝时得,百胜等。国外厂商实力雄厚,拥有先进的技术,在高端市场上占有优势。而国内产品通常不具有技术优势,但在价格上有一定的竞争力,品质上也接近于最高水平。
3.2公司情况介绍
B公司是一家民营企业,由总管理者张名出资,该公司注册资本人民币100万元,公司的产品包括电钻,吸尘器等设备。产品的主要电子元件从国外采购,其他配件在国内相关厂家订,B公司自助进行拼装、经过检测后出售。这些年的发展使的B公司打下了不错的市场基础,营业年每年都创新高。员工数量也由起初的的30多人扩充到了200多人,市场前景非常看好。
1)B公司组织架构
B公司共有研发部、生产部、财务部、行政办公室、人事部及销售部等六个部门。最高管理层由总管理者张名及副总管理者朱志伟和周强等三人构成。朱志伟和周强都是创始元老研发部和生产部由朱志伟分管,其中研发部主要职责是技术升级、研发新品及技术指导生产部的相关工作。生产部由拼装部门及检验部组成,主要的职责是零部件的拼装和检验测试。公司的行政、财务、人事这三个部门主要由副总管理者周强负责。行政办公室由行政部、采购组成。而公司总管理者张名则直接对销售部门负责。B公司组织架构如下图3-1所示。
2)B公司人员组成
B公司现有241名员工,其中基层职能员工225人,中基层管理人员有13人,最高层管理人员(总管理者级副总管理者)有3人。下面从B公司人员学历和年龄组成对人力的资源结构进行一些分析。
(1)B公司员工年龄组成表如表3-1。
从图3-2中可以看出,20-35岁之间的员工占到80%,其中34%是25岁以下的员工,26%的员工是26至30岁,20%的员工年龄在30-35岁。
(2)B公司员工学历组成结构如表3-2。
从表3-2可以看出B公司总人数的63%为大专以上,其中本科占比25%,硕士及以上占比4%。
(3)B公司绩效管理的历史。
B公司成立之初只有30多名生产工人和几名职员,两位副总管理者会对组装线上的生产和检验亲自进行指导,剩余的工作则由总管理者张名直接负责领导。起初B公司并没有制定绩效考评制度,每月的月末总管理者依据平时他对每一位员工工作状况的观察和总体的印象进行打分,以此作为参考依据,确定员工当月薪酬。但是伴着公司的飞速发展,新进员工的不断加入,张名觉得他越来月没有能力和精力去过问所有的事情,也更没可能对每一位员工的表现完全的掌握,造成员工当月的薪酬难以确定,同时很多员工开始在私下抱怨薪酬的多少及变动与否都完全只是依据总管理者的个人印象,缺乏确定的依据,员工个人的表现和薪酬之间基本没有关系。这种情形下,总管理者张名认为有必要建立绩效考核制度,意图用绩效考评来衡量和把握员工的工作情况,并在员工薪酬中体现出个人绩效考评的结果。考评制度中规定,生产部的工人的绩效指标为生产数量以及产品的合格率,产线上的每道加工工序完成之后,必须要注明拼装加工人员的工号,每月末依据产线工人在这个月内所有加工并且经过检测达到合格标准的入库产品数量来确定绩效考评的最终成绩。销售部门的销售人员的考核结果则是主要依据当月销售总额及销售利润率等一系列指标最终敲定。其他职能部门员工的考评指标主要依据工作能力、工作完成度,工作中的积极性以及员工每月考勤的状况来确定,当月月底首先要由各部门负责人严格按照考评指标,对部门员工在当月工作表现进行绩效评分,然后再由张名对评分结果进行调整,以此来确定员工当月最终的考核结果。
出于提高员工积极性的考虑,B公司决定把当月绩效考评的结果和员工薪酬加以联系,即把员工的薪酬分为由两个部分组成:基本工资加上绩效工资,绩效工资的主要依据则是当月员工绩效考评的结果。
但当公司的绩效管理考评制度真正开始实施后,出现了各个部门的负责人打分结果差异太大的情况发生。一些部门负责人觉得,部门员工在实际工作中的表现很难通过现有的考评制度加以体现,于是出于各种原因的顾虑,经常会打分很高。而那些负责人打分相对不高的部门,不满的情绪逐渐在员工中产生,以至于有部分员工向公司反映,部门负责人完全只是主管的靠着对员工的印象打分,如果对员工有私人的成见,则会很容易出绩效考评结果缺乏公正的情况发生,以至于很多员工并不满意部门负责人对自身绩效考核成绩。鉴于这个问题的产生,总管理者张名多次和各部门负责人开会研究,最终认为绩效考评只是对部门员工当月工作表现的评价,以防再次出现这些没有必要的麻烦,最高管理层和各部门负责人对考评结果做到心中有数即可,不再向每一位员工告知自己的考评结果。
在B公司实施并执行这个制度之后,越来越多的员工觉得,绩效考核制度已经变成了公司可以暗地操作的东西,越发质疑自己的考评结果,这样的后果便是造成很多部门内部的负责人与下属之间缺乏信任。部分员工表示,如今的制度实施以后,无从得知自己的考评结果,唯一的办法是从拿到的工资中,根据数据去推算自己的绩效考评成绩,而且更重要的是员工完全不知道自己得到绩效考评的结果依据是什么,无法清楚的被告知工作中还存在着哪些问题以及需要作出何种改正才可以提高绩效考核的成绩。
在这样一种情况下,总管理者张名开始意识到员工普遍不满这个问题的严重性,于是就绩效考核制度的相关事宜与人事部门进行研究后决定,出于B公司长远发展角度的考虑,绩效考评制度还是必须要实施并坚决执行,但很有必要在原有的绩效考评制度的基础上,注入更为成熟有效的管理思想,公司人事部则全权负责制定新的绩效管理制度体系,新体系的重点是对生产部门外的职能部门,包括销售部、研发部等部门的员工制定出新的绩效管理制度,希望以此可以提升B公司整体绩效的水平。
3.3B公司绩效管理制度体系
B公司的现行的绩效管理制度体系主要包含了绩效目标的确定,绩效考核指标的指定,绩效沟通、反馈以及绩效面谈这几个方面。
1、绩效目标的确定
B公司根据销售工作的特性,把一个季度作为销售部的绩效考核周期,在年初的时候总管理者和销售管理者商量研究,结合市场总体的情况以及公司当年的需求,敲定销售部当年的销售任务以及相应的利润率、回款额等指标,销售管理者则依据确定的年度销售额任务,给每一位销售人员确定的当年销售计划和任务,同时要求销售人员根据年度销售任务,分解到每个季度,安排各自己的工作进度计划并交由销售管理者审核,之后上报给公司,以此作为销售员工每季度的绩效考核指标。
研发、财务、人事等部门则是以一个月作为绩效考评的周期,月初部门负责人依据本部门本月的工作任务和个人情况制定出当月的工作计划,上报总管理者批准后,即成为本部门的当月的绩效目标,随后部门负责人再依据部门的当月计划,将工作内容分配至部门内的员工,以此确定部门员工在绩效周期内的绩效考核目标。
2、绩效考核办法及指标
在总管理者张名看来,新制定绩效管理制度体系的目的不单是作为公司内部奖惩的重要依据,更重要的目的是要实现公司的战略目标以及提升公司员工实际的工作能力,所以在选取相应考评的时候,要求考核必须要同时兼顾到“人”和“事”。经过公司高级管理层与各部门负责人商议,决定结合“结果性”和“行为性”这两项指标,将公司员工绩效的指标分为工作成绩、工作能力、工作态度三类。部门负责人的指标分为工作职责、工作能力、工作表现,而具体的指标则由各部门负责人结合本部门工作情况和人事部商讨确定。B公司的绩效考核采取的是百分制,绩效考评表按被评价者的职位分为：
(1)基层员工绩效考核表。
(2)部门负责人绩效考核表。
员工绩效考核表又按工作部门和职能分为销售部员工绩效考核表、研发部员工绩效考核表、职能部门员工绩效考核表。
经过人事部门和各部门负责人的讨论,最终确定各部门员工的主要考核指标如下:
(1)销售部员工的考核指标以销售额、回款额、费用控制等业务能力指标为主。
(2)研发部员工的考核指标以开发成果、技术水平、研发能力、创造性、理解力等工作业绩及能力指标为主。
(3)其他职能部门的考核指标以业务知识、沟通能力、工作效率、工作态度等指标为主。
考核评价主体为个人和上级,员工个人在绩效期末进行自评,然后由部门负责人结合员工工作情况和自评结果打分。部门负责人在绩效期末进行自评后再由总管理者打分,个人考核结果只作为参考,以上级评价分为准。
B公司各部门的具体考核表详见表3-3至表3-6所示。
3.绩效沟通
在B公司设定的绩效管理体系中,绩效沟通贯穿在从绩效目标一直到绩效反馈等各个步骤中。确定绩效目标的时候,管理者和员工沟通并制定员工的工作目标,员工对于被分配的工作可以提出自己的看法和建议,公司在制度上也鼓励员工设定自身的工作计划。并且,在员工工作计划制定和具体实施过程中,员工如果有任何的意见可以通过直接面谈、发送邮件等沟通方式和管理者沟通,提出自己的不同的意见看法,但所有材料和邮件必须要署名,只能和接上级沟通,不接受跃级上报,同时上级对下属员工提出的异议,要在一定期限内做出答复,如果上级无法解决的要提报公司总经理。
在绩效实施过程中,上级管理者检查员工的工作进度完成情况,并对工作进行把控和监督。就员工工作中出现的问题和员工进行沟通,若员工因为个人能力问题无法达成目标,可以视具体情况安排员工参加相关培训提升。
在对每个员工的绩效水平做出考核评估后,直接上级和员工进行绩效面谈,将考核结果告知员工,指明下属员工工作中的问题与不足,要求员工做出改进提升。
4.绩效考核结果的应用
B公司依据绩效考核的结果调整员工的薪酬、岗位调。公司规定(1)依据员工的绩效考核结果来分配员工奖金。
(2)每年年末,绩效考核结果用来参考决定员工的岗位调整。
5.绩效管理体系实施后的情况
公司总管理者张名期望通过执行新的绩效管理体系,能促进公司整体绩效水平的全面提升,事与愿违的是,在B公司的新绩效管理制度推行实施后,实际执行效果真的并不理想。员工的工作绩效并没有像张名期待的那样得到明显的改善和提高,并且公司上下都觉得绩效管理制度使日常工作变得负担更大,耗费了人力、精力、时间,却没有产生实质的效果和作用。
4B公司绩效管理问题诊断及分析
在任何公司绩效管理制度都是要和公司整体的战略目标保持一致的,科学有效的的绩效管理制度不仅能提高组织的决策能力,又可以帮助公司实现战略经营目标。了解各个层级员工的想法,获知员工的看法,对绩效管理的持续优化起会到极其重要的作用,所以本章节将重点描述,对B公司中高层以及基层员工的访谈及问卷调查的结果并进行相关分析。
4.1访谈分析
4.1.1对B公司的中高层管理人员访谈分析
访谈中发现公司的总管理者张名非常赞同绩效制度,认为其在公司的长远发展中扮演着重要的作用。最初人力部门开始推动实行绩效管理也是因为他的原因。但同时,他对绩效的认识,还只是认为,绩效管理是一种制约员工的方法和手段,更多的是以惩罚的方式来改变员工的行为,完全没有体现出绩效制度的激励作用;在B公司现行的绩效考核体系中,绩效得分最多100分,没有额外的奖励。
4.1.2对B公司的中层管理人员访谈分析
从访谈结果不难得出,B公司中高层领导(共访谈14人)对现行的绩效管理制度缺乏重视,大部分人觉得现行的考核制度更多的是流于形式,并没有产生什么实际用处。
他们不知道绩效考核会对公司对员工真正产生什作用,给大家能带来什么。同时很多问题都会应运而生:要怎么扣分,如何把握扣分的度?怎么跟员工说明和解释被扣的分数?中高层管理人员的访谈观点可以归纳如下:
(1)不知道真正的绩效管理是什么
绩效制度是什么?能给公司及员工带来什么?没有概念。对绩效考核制度的流程及内容等缺乏应有的理解,心里觉得实施绩效管理制度并未产生实质的作用。
(2)缺乏经验绩效管理的经验
大部分中高层领导都是从做技术做研发出身,缺乏实际的管理经验,在这种情况下绩效管理制度的考核实际是无效的。在考核过程中,经常会出现意见不同的情况,容易造成与部门员工之间的争执,所以存在大量的平均主义打分的现象。
(3)没空进行有效的绩效管理
大部分领导本职工作上已经非常忙了,他们认为绩效考核就是让他们去对付一堆表格,耗时耗力,没有意义。
(4)对现行的绩效考核体系缺乏认同感
更多的管理人员认为只是流于形式,是处罚员工的手段,缺乏科学性,缺乏有效依据。
从中高层管理者的访谈结果来看,在绩效管理的过程中与部门员工产生的冲突和矛盾,他们都很在意;同时觉得现行的考核体系太过于形式,缺乏认同感。也反应了他们并没有真正从本质上理解实施绩效管理制度重要性。
此外,他们也未接受太多关于绩效管理方面的有效培训,对绩效管理过程中的反馈和沟通环节缺乏技巧,所以最终造成能避就避、能少扣就少扣分的现状。
4.1.3对B公司的基层员工访谈分析
通过对B公司层员工(共计28名员工进行了抽样访谈)的访谈中,归纳出基层员工对绩效管理制度的看法:
(1)对绩效管理体系没有认识,只知道绩效考核是一种扣钱的工具。这种观点的人员在整个访谈中有25人持有这种观点(占到90%),说明B公司在推行绩效考核时,未对员工灌输考核的意义,同时也体现出绩效管理体系上存在着问题。
(2)缺少绩效计划的沟通,存在绩效计划完全不沟通,只是下达计划的现象。
(3)存在绩效辅导缺失的现象在整个访谈中有18人反映几乎没有接受过主管的辅导(占64%),可见绩效辅导的环节存在严重的缺失。
(4)几乎没有绩效沟通及绩效反馈在访谈的全部员工中,均对绩效沟通及反馈存在意见。
(5)绝大部分员工理解绩效考核仅仅是人力部门的工作在访谈中,员工都认同考核仅为人力资源部门的事情,员工被动参与考核,发现问题一味指望人力部出面解决而不去和主管主动沟通。
通过对基层员工访谈结果的归纳与总结得出员工对现行的绩效管理体系并不认同,绩效体系也未能发挥出其应有的作用。在绩效计划的制定、绩效实施、绩效反馈、绩效面谈等四个环节都存在相应的缺失。
4.2问卷调查
为了更深度更全面的了解公司员工对绩效管理的看法,进而更好的实施绩效管理体系的优化,让绩效体系发挥出最大的作用。B公司制定了针对全体员工的关于绩效管理的调查问卷,总计发放调查问卷240份,有效回收问卷211份。
4.2.1问卷设计的基本思路
调查问卷中题目类型分为两部分:一是对现有的绩效管理水平进行评估;此部分是基于评价企业绩效管理体系的八个纬度来进行设计。这八大纬度分别是:战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果运用、诊断提高。二是调查了解员工对绩效管理的期望值。
4.2.2数据统计与结果分析
调查问卷采取全员发放、匿名填写的方式。本次调查共发出问卷240份,其中员工问卷225份,中层以上管理人员问卷15份,最后回收的有效问卷为211份,有效问卷率为87.9%;中层以上管理人员有效回复11份,有效问卷为70%。问卷填答方式包含5个选项,其中1:非常不同意;2:不同意;3:部分同意;4:同意;5:非常同意。从统计数据看,管理者和基层员工在对现有绩效制度理解评价和期望上,大家的想法很接近。
1.对现行绩效管理制度的评估:
(1)员工对公司战略目标的评估:
战略目标是绩效管理制度实施的出发点;此部分设计了两个题目,目的是了解员工对公司战略目标的清楚程度及目标的分解现状,得分见表4-1所示:
可以看出,公司整体战略目标宣传到位,评分为4.127,但到员工对自己的目标是通过战略目标分解而得的这项评分仅为2.445,可见员工并不清楚工作目标是否从公司整体的战略目标分解得来的。
(2)员工对绩效管理中角色分工的认知:
此项是想了解员工是否明白在绩效管理中的分工及自己在绩效管理中的作用。得分如表4.2所示:
此部分,得分为2.292处于部分同意/部分不同意和不同意之间,可以看出,员工认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情,这一方面反映出员工在绩效管理中对人力资源部的依赖,同时也印证了访谈中,管理层及员工希望由人力资源部进行全权管理的说法。可见,员工在对绩效考核角色分工的认识上存在着不足,需要大力改善。
(3)员工对绩效管理流程的认知:
绩效管理的内容包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效评估这四个部分。
绩效计划部分共四题:明白绩效计划;理解绩效指标;认可绩效指标;明确绩效数据收集;得分为1.977分,可以看出在绩效计划这块,认同度较低。
绩效辅导部分共设立两个题目,分别是:清楚考核主体;得到指导、支持与帮助;得分为2.593,处于部分同意和不同意之间。
绩效考核部分共设立两个题目,分别是:认同考核结果;结果能真实反映自身水平;得分为2.786,部分人同意部分人不同意。
绩效反馈部分有两个题目,分别是:主管反馈;制定改进计划:得分为2.104,部分人同意部分人不同意。
从以上得分可以看出,员工对绩效管理流程的四个环节均有不同程度上的不满意及不认同。
由此得出,B公司在进行绩效计划的制定阶段缺乏与员工的充分沟通,只是管理者传递了公司的期望,而员工对自己目标的认识和意见并没有表现出来。绩效计划是绩效考核的前提条件,如果员工都了解计划如何被制定,其内容就将会得不到双方的一致认可,进而造成绩效考核环节缺少有力的依据和保障。而绩效计划的主要表现形式和内容就是绩效考核。无论在访谈还是调查问卷的结果中,均明显看出绝大部分员工对绩效指标的不认可。所以B公司现行的考核制度的优化工作就显得非常重要。
(4)对工具表格的理解:
作为绩效管理过程的控制工具加以使用的表单,B公司并不多,故在此部分加入对同样作为绩效管理过程控制的绩效管理制度的调查。得分如表4.4所示:
共5个题目:表单设计的合理性;理解绩效制度;绩效制度内容的完整性;绩效制度的执行力度;绩效制度的激励作用;得分为2.452,可以得出B公司表单健全性相对较差。
(5)员工对绩效沟通的认知:
绩效管理对技术性要求较强,而如何进行人与人之间的有效沟通则是难点之一。
绩效沟通却始终贯穿在绩效管理的过程中,重要性不可或缺。
此部分共设有1个题目:主管与您经常进行绩效沟通,得分为2.417(见表4.5),可以看出上下级之间缺乏进行绩效沟通。
(6)对绩效反馈的认知:
此部分共有2个题目:主管给予反馈;绩效改进计划;得分为2.104从问卷调查及访谈的结论分析得出:第一,大部分员工缺乏与上级沟通;第二,大部分员工在找上级沟通上缺乏主动性;第三,大部分员工其实心底是期望得到上级的反馈。故从调查结果来看,B公司在绩效优化的实施过程中,对过程的控制及绩效反馈这两个环节非常有必要改进。过程控制中,管理人员不仅要主动和员工进行沟通,更要鼓励下属主动与其沟通;绩效反馈中,绩效反馈和绩效面谈必须得到足够重视。
(7)对结果运用的认知:
绩效制度的实施能否成功,关键在于如何正确的使用绩效考核的结果,大多数绩效制度实施的失败,原因就在于没有对绩效考核结果加以正确应用。
此部分共有4个题目:明确考核结果调整薪酬待遇;明确考核结果加以相关培训;明确绩效考核结果进行相应职位调整;满意考核结果的应用;此部分得分2.543(见表4-6)以上调查表明,第一,绩效考核结果的运用以及绩效制度的激励作用上,员工的满意度都不高。
第二,绩效制度的激励作用满意度要低于绩效考核结果运用的满意度。故B公司在对绩效制度优化的实施过程中,必须要合理的使用考核结果,不仅可以鼓励绩效优良的员工,激励产生更好的绩效;还要可以帮助绩效不佳的员工,指出他们提升的方向,给予培训提升的机会,进而提高整体绩效水平。
4.3B公司绩效管理中存在的问题及原因分析
4.3.1问题总结
通过访谈可以得出,大多数中高层管理者对绩效制度都缺乏正确的理解,进而对绩效管理没有产生足够的重视,因为总管理者对绩效管理的倡导,所以继续推进绩效管理的优化工作是可行的;而普通基层员工对绩效管理制度的看法和理解则产生了不信任不赞同等很多的负面情绪。同时,调查问卷的结果分析更深一步突显了B公司绩效管理制度中的一些问题,在绩效管理流程中,任何一个环节的实施都不流畅,不能获得员工认可。
综上所述,结合B公司绩效管理现状,目前存在的问题大致可以总结如下:
1.没有导向相对明确的绩效考核概念
把绩效考核看成是单独的工作,不是为提高员工业绩和能力而考核。从访谈过程中可以看出,大部分员工都觉得绩效考核的存在只是作为处罚手段;从问卷调查结果可以得出,员工认为绩效制度不健全不完整,无法起到应用的激励作用。所以在实施绩效考核优化工作的过程中,需建立明确导向的绩效考核概念。
2.考核指标的制定针对性不强
B公司绩效考核指标陈旧,对不同工种的员工的考核内容相差不大。从访谈中我们可以得出,大部分员工对自身的考核指标不甚明白、认为难以反映自己的真实绩效水平;从调查统计结果中,我们可以得出类似的结论。这更加表明考核指标的重新设计制定已经刻不容缓。
3.绩效管理制度缺乏健全性
现行的绩效管理制度无法保证考核流程的规范性,从员工访谈及问卷调查的结果中也印证了这点。
4.有效的绩效辅导环节的缺失
无论是从访谈还是问卷调查,结果中都能看出员工反应他们缺少或缺失有效的绩效辅导;而此环节,可以使绩效管理充分发挥其激励、沟通等正面积极作用,所以绩效辅导环节也应加以优化。
5.缺乏对考核结果的正确应用
B公司缺乏科学完备的配套激励措施;考核结果没有正确运用在调薪、培训、岗位调整上,无法实现有效激励员工的目标。从调查可以看出,对员工来说最有效的激励方式是深造机会、提升薪资、带薪休假;所以B公司在绩效管理过程中,应该针对不同发展阶段有区别的对待,而不是单一的物质激励。使用各种非物质激励,给员工创造提升的平台,建立完善配套的激励措施,才是正确的方法。
6.绩效沟通的执行力度较差
对绩效考核结果沟通的力度差,未能通过对绩效的开放式沟通来解决问题、改进工作方法与绩效;绩效管理作为管理者的职责,未能成为常规性管理工作。同时存在着员工一方面期望主管来与其沟通并指导其的工作,一方面又不愿意主动与主管进行沟通的现象。
4.3.2原因分析
B公司的绩效管理制度中如上所述问题的出现,根本的原因是因为公司的管理者们并没有真正理解绩效管理制度的内容和作用,并且摆脱不了很多陈旧管理思想的影响,造成某些工作流程在实际工作中无法得到有效的贯彻实施。
1.对绩效管理概念在理解上的误区
很多B公司的管理者,本身对于绩效管理的认识就有较大偏差,他们跟多的认为绩效管理就几乎等于绩效考核,对其真正的目的和意义不甚了解。绩效考核作为绩效管理体系的一个环节,其可以有效衡量各个员工的能力、业绩等方面的表现,并以此为依据,做出培训,调薪,调岗等方面的调整。而实施一套完整的绩效管理体系,不单单可以有效评估员工的业绩表现,更可以促进员工的积极性,提高工作能力,从而提升组织整体绩效水平,更为重要的是,在一个绩效管理系统中,上下级双方通过持续互相沟通环节,可以就未来的工作目标及表现、未来发展规划等方面进行协商讨论,员工可以清晰的理解获知公司对自己的期望值,自己已完成工作的评价,不足之处和应该如何做出改进计划,如此员工便可以持续不断的提高自己的能力,提升自己的绩效水平,从而对公司整体绩效水平起到促进作用,所以好的绩效管理可以带动企业及员工共同进步。
而B公司现行的这套绩效管理制度在设计的时候,重点考虑的对员工工作表现的监督及评估作用,很大程度忽视了通过这套体系促进对员工工作能力的提升以及如何实现提升。因此B公司的这套绩效管理制度实际的作用更多是停留在结果评估阶段,未能起到真正提高员工个人绩效以及公司整体绩效水平的作用。
从这套绩效体系中可以清楚的看出,从工作目标的明确一直到最后绩效反馈环节,大部分的工作内容都需要各部门管理者承担完成,但实际上,这套体系推进实施前B公司并没有组织对管理者们进行有针对性的培训,很多管理者完全没有搞懂绩效管理真正的意义所在以及实施绩效管理的目的为何。他们更多的认为绩效管理仅仅人事部承担的工作内容,其他人都只是被动的接受做出相应的配合,更是有些部门领导认为绩效管理工作的推行实施已经干扰影响了自己所在部门的正常工作,绩效管理制度反而成为了一种负担。
鉴于以上这些真实的情况,B公司人事部有必要先针对公司的管理者们组织进行相关培训,培训的核心目的是要使管理者理解绩效管理制度真正的作用和意义,学会运用绩效管理制度在工作对员工进行科学的管理。
2.绩效制度实施中的态度问题
B公司在创立起初的只有几十人的规模,很长时间以来权力主要集中在少数人身上,任务往往是从上至下一层层的分派,作为基层员工来说更多的只能被动的接收工作任务,就算是对被安排的工作内容有异议或者不知道如何使用正确的工作方法完成工作,也很少有机会提出自己的看法和意见。公司多年来早就了“家长式”管理模式,对于很多员工来说,早就习惯了按照领导们的指示去开展工作,即使对自己的考核指标、考核结果有意见有看法也不愿说出来,怀着多一事不如少一事的想法者不在少数。所以,在这样的背景之下,虽然在设计制定绩效管理制度体系的时候也制定了员工提出异议进行申诉的通道,但事实上B公司的很多管理者从根源上从思想上几乎不重视员工提出的想法和异议,在绩效管理制度实施的过程中,非常缺乏基层员工的参与,自然也就无法最大程度上激发员工的工作积极性,绩效目标和考核指标的确定更多的仅仅是由上而下的分派和指定,员工基本没有参与的空间。
由于在绩效管理体系实施过程中,B公司的管理层并没有调整好对待下属员工的态度,因此在绩效目标、考核指标的确定、绩效实施和反馈等这些环节都缺乏管理者和员工间的有效的双向沟通,员工都觉得所谓的绩效管理灰度只不过是公司的一种管理手段,都缺乏积极参与的热情并且带有抵触等负面情绪,所以这样的绩效管理制度自然无法取得原先预想的效果。
绩效管理是否能获得成功,最关键在于员工能否在绩效计划实施以及绩效评价反馈整个过程中做到全程参与。绩效管理是上下级之间持续双向沟通的过程,有效的绩效沟通可以促进员工主动的参与到企业的绩效管理制度中来,进而提高他们对绩效管理的认同度,而缺乏双向沟通的绩效管理就只能停留在制度层面,而且在管理者带有强制性的向下属员工分配任务的前提下,员工特别容易产生抵触情绪。
管理者的行为没有得到根本的改变,员工也依然是带着旧的观念认为说多错多,就算对分配给自己的工作目标及任务不认同或者是有意见有想法,也仅仅是停留在私下报怨的层面,很少会通过申诉通道表达出自己内心真实的看法。并且因为B公司的管理者们长期缺少绩效沟通方面的培训机会,所以在向下属员工安排他们的工作任务的时候,其实并没有能够清晰明了的让员工明白公司整体的战略目标,至于个人工作目标与公司整体目标之间的关联性,员工更是不清楚不理解,于是管理者们通常只是机械的将任务分解后强行直接分给下属员工,由此可见B公司的绩效沟通环节只是流于形式,远远没有做到全员参与,更是很难充分激发员工的工作积极性。
绩效评价后的反馈是整个绩效管理体系最后的关键一步,针对评定出的绩效考核结果,管理者必须要和下级员工面对面进行有效的双向沟通,这样才能确保绩效管理体系能够改进和提提升员工及公司绩效这个终极目标的实现,并且也可以体现绩效制度中以人为本的理论精髓。
B公司将绩效考核后的绩效面谈环节设定为正式的绩效沟通,但在实际实施过程中,面谈环节远远没有受到足够的重视,很多时候面谈只是草草的走个过场,下级员工经过面谈后也根本无法正确意识到到自己已取得的成绩和存在的问题不足,那就更不可能对工作中的行为做出改进,结果就是,无法实现提升个人工作绩效水平这个根本目的。在绩效期末,B公司的管理者只是按照惯例将绩效考核结果告知每一位员工,但是他们更应该做的是跟员工交代讲明取得成绩的依据在哪,并且和员工一起分析在本次绩效期内的工作情况,接着上下级双方应就绩效评价的最终结果开展讨论,发现存在的问题并针对问题制定出合理的解决方案。在实际工作中,甚至有些管理者和员工双方都不愿意针对考核的结果开展反馈沟通,从而员工无法真正明白自己在工作中存在的问题,更加不知道应该如何去改进自己的工作能力和提升自己的绩效水平,所以B公司的绩效管理制度失去了其真正的作用
5B公司绩效管理体系整体改进方案
5.1对B公司绩效管理体系的改进建议
5.1.1绩效目标制定方法的改进
(1)分解战略目标
B公司目前各部门绩效目标是由各部门管理者设定,之后提报公司总管理者确定。由此可见公缺少统一的计划和调整,这种做法对战略目标和绩效目标两者的挂钩是不利的。要确定部门及员工的目标,首先就该确定组织整体的战略目标及规划,根据整体战略目标确定各部门的工作目标,进而确定部门内员工的工作目标,如此确定出的绩效目标和战略目标则会更加匹配,为公司整体战略的实现打下好的基础,并且员工工作目标可以以战略目标为导向,为公司整体目标服务。
(2)员工参与制定目标的过程
组织的战略目标必须为员工充分了解,同时员工还应对自己的个人目标充满认同感,才能更好的去实现,因此组织不仅应该大力宣扬整体战略目标,更应主动的征求员工的看法和意见,让全体员工和管理者共同制定工作目标,如此员工从开始就对自己个人的目标有充分的认同,在今后的工作中自然会更有目标和动力。
5.1.2绩效考核指标的改进
(1)设定有针对性的考核指标
很多公司在制定考核指标时,都希望有一套考核制度能将情况全方位反映出来,而事实上指标应该从公司运营的整体目标出发进行制定,不应该是面面俱到,而是应突显考核重点。
在企业发展的不同时期,整体经营目标肯定是不尽相同的,故考核目标也应跟随变化。以销售部员工举例,在新市场开发阶段,目标是快速抢夺市场份额,此阶段对考核目标应是积极扩充客户数量,提升市场销量,故在制定考核指标时,对销售额的考核应该要占有较大权重。而在市场成熟阶段,销额会相对稳定,组织整体目标应转变成维持市场占有率并设法提升整体销售利润率,此阶段考核的目的变为在拓展市场的同时做好老客户的维护,控制销售成本并且确保款项及时回收,故应加大诸如利润率、客户满意程度等指标所占权重。只有突出重点考核项目,这样才能让绩效考核为员工工作指明方向。
同时,不同职能的员工也应该根据各自工作内容的特殊性而有不同的考核指标,不能采取大锅端的办法一概而论。以研发部员工为例,他们的考核指标更多的应该是以项目为基础,保证研发进度,保证开发产品的有效性等。
(2)设定对行为有引导作用的考核指标
制定考核指标不应该只看重员工做过些什么,同时也要思考员工是如何做的,一个组织一旦过于看重结果而缺少对员工行为的考核,则很容易造成短视的现象,严重的极有可能会造成为实现考核目标而不择手段。故考核指标应是目标导向结合行为导向,考核指标不仅可以确定员工个人工作目标,同时还可以引导他们的行为方式。遵照以上的原则,本文对B公司销售部和研发部的绩效考核表进行了相关修改。
修改后的绩效考核表见表5-1和表5-2。
(3)设定定义式评价的考核指标
针对B公司绩效考核指标体系,需要对难以量化的行为性指标采取定义式的评价,这种评价尺度比量词式及数量式的评价尺度复杂,但是评价标准更具体同时具有针对性,可以更好地实现以绩效评价引导行为的作用。
以“工作具有计划性,各项工作按计划推进”这一指标为例,考核者在打分时很难对其量化,于是可以为此指标的各评价等级设定定义,作为打分的参考,使评分更客观。以某个指标的定义评价尺度举例如下。
5.1.3绩效沟通的改进
一、考核结果的反馈
管理者可以通过绩效反馈对员工工作加以管控,所以绩效反馈可应用于绩效管理的全过程,以下针对B公司在考核后的反馈也就是绩效面谈,提出相关改进办法。
(1)考核后与员工的绩效面谈。
在很多企业中,考核之后的面谈都得不到应有的重视,而实际上考核后的面谈在绩效管理制度体系中是不可或缺的一个环节。在管理者和部门员工充分有效的交流沟通后,可以最大程度上消除彼此隔阂,进而对考核结果形成一致意见,同时为接下来的绩效周期内的工作做好良好铺垫。富有成效的面谈进行后,可以指出员工工作中的问题,确定改进的方法,进而提升员工的绩效。
鉴于B公司的管理者在绩效面谈的方面经验的明显不足,故建议人事部采用以下步骤用来改进绩效面谈的工作。
1)设定相关工作程序、编制绩效面谈表
人事部要制定《绩效面谈表》,并确定相关的所有工作流程,使管理者能有指导性的系统开展绩效面谈工作。绩效面谈工作必须在直属上下级间开展,每位管理者负责直接下属。绩效面谈应该包含面谈前的准备、面谈过程的实施、面谈后的总结这三个环节。
绩效面谈前的准备包括:采集面谈中必要的资料,计划面谈内容。管理者及其下属在面谈之前也必须要做些必要的准备,管理者应该准备以下:绩效评估表、下属员工工作计划、员工工作情况记录、本绩效周期内员工奖惩记录。要完成的其他准备工作包括:针对不同员工工作完成度、获得的成绩进行总结分析,有计划的确定与下属员工的面谈内容,确定合适的面谈时间和场所,通知员工并要求其做好相关准备。下属员工在面谈前要准备以下:证明自身绩效的材料。其他准备工作包括:思考规划个人发展目标,准备在面谈中需要像上级提出或沟通的问题。
绩效面谈的实施过程:在绩效周期末,管理者及其直接下属应该针对考核结果开展单独的谈话,在面谈时上级不能仅仅自己表明看法和意见,更应该主动引导下属员工提出想法及意见。管理者在表明自身的看法及态度的同时必须要坦诚,若管理者的确存在相关问题也不该推卸自己的责任,应该尽可能的引导下属多提出意见。管理者必须要把控面谈时的气氛,上下级应该不带包袱的坦诚沟通,形成对考核结果的一致看法意见,同时为下一考核期制定改进提升计划。在绩效面谈过程中,管理者应该在《绩效面谈表》上详细记录下属员工的看法和意见、双方面谈的主要内容以及面谈后的结果反馈等情况。
绩效面谈后的总结:绩效面谈进行完毕后,若达成双方的意见一直,双方应在《面谈记录表》上签字加以确认,将相关材料交至人事部作为绩效管理的档案存档。
(2)绩效面谈培训
为了让管理者更好地进行绩效面谈,人事部需要针对面谈的目的、面谈程序等内容对管理者们开展培训,使各个管理者意识到绩效面谈必须要达到以下目的:第一,上下级要就考核的结果形成一致意见。第二,管理者应该在下属在本次绩效期内获得的成绩和提升给予表扬,形成一定的激励的作用。第三,管理者有义务指明下属员工的不足,帮助他们更好的分析,进而一起设计下一绩效考核期的工作改进措施。第四,管理者和下属共同制定下个绩效期的绩效目标和考核标准,为今后的工作打好基础。
此外,人事部还应该跟各部门管理者讲解绩效面谈的必须的内容和环节,让管理者们清楚到底该做什么工作。
(3)监督执行
经过相关培训,管理者可以开始进行绩效面谈,为了保证面谈的效果,把控面谈的质量,人事部可以通过查看《绩效面谈表》等一系列手段,监督的绩效面谈的实施过程。
(4)接受申诉
绩效面谈后,如果下属员工对自己的绩效考核结果不满意,公司有义务提供申诉的平台,下属员工被允许可以向部门最高负责人进行申诉,或向人事部的管理者进行申诉。
二、针对问题提出建设性意见
考核完成后,管理者应针对下属员工在本次绩效期内存在的问题,给出具有建设的建议,帮助下属员工提升。现实情况是,在很多企业中,绩效考核最后的结果只是被看作是奖金分配的依据,事实上绩效管理体系最重要的作用是提高下属员工的绩效和对产生行之有效的激励作用。奖金的分配仅仅是考核结果合理运用的某个方面而已。绩效管理根本的目的从来都不是要把各个员工的绩效水平评出高低,最重要的是促进其工作能力的提升和绩效的改进,推动员工的工作能力不断发展,绩效持续提升,体验到成功的乐趣,这样员工对绩效管理制度才会产生更高的认可度,同时还可以打消下属员工对绩效制度的对抗逃避抵触情绪。所以,考核结果能否合理应用就尤为关键,任何公司都不能单单重视奖励和惩罚而忽视更深层的目的。B公司众多管理者长期对下属员工的不足进行一味的批评,他们必须改进现行的工作方法,不能一直带着挑错误的心态,一定要肯定员工的做出的成绩,当然同时也要指出他们欠缺的地方,帮助他们找到产生这些问题的根本原因,进而寻求最终的解决措施。
此外,本着鼓励员提升绩效的目的,B公司一方面可以对考核结果不佳的员工进行相关必要的培训,另一方面也有必要对考核结果优良的员工提供更多学习提升的机会,为员工提供各种组织内、外部培训。
5.2B公司绩效管理方案的实施
有了绩效管理制度,只是有了基本规则和制度保证,但在实施时还一定要有具体的实施细节方案,需要规定包括实施时间点、参加者的责任、评估内容、实施程序等内容。
因此,为了B公司更加顺畅的执行绩效管理制度,以下是制定出的配套实施方案:
(1)绩效管理的理论依据
本次绩效管理的理论依据为《绩效管理方案》。
(2)绩效考核的项目构成
5.3B公司绩效管理系统实施的保障措施
要确保B公司绩效管理制度可以顺畅的实施,还需要有一系列的保证实施的保障措施,本文提出如下控制方法,并且强调培训在绩效方案具体实施中的不可忽视的保障作用。
(1)绩效管理制度实施的控制措施
为了确保B公司绩效管理制度的实施取得应有的效果,在过程中必须采用有效的控制方法,本文提出动态控制和沟通两种基本方法。
a.动态控制方法
绩效管理制度从本质上说是一个可以使员工的绩效得到不断改进提升的系统。
在这个运行体系中,绩效改进子系统是员工绩效管理制度顺畅运行的重要的动力,目标子系统则是有效运行的基础,评估子系统是提升改善绩效管理系统的周期性总结,而报酬子系统则是系统改进的强化力量。
子系统是绩效管理制度顺畅运行的动力,通过绩效改进系统可以促进员工绩效的持续上升:目标子系统是改进系统运行的依据,在绩效管理系统的运行过程中,会引导绩效能力的不断提升,目标体系也会是一个逐渐上升的过程;此外,评估子系统和报酬子系统也会随着组织运营能力的提升呈现出螺旋上升的趋势。
下文将对具体的控制方式进行分析。
(1)根据组织外部环境、市场机遇等外部的条件,以及组织内部自身具有的资源确定组织的整体战略目标,进而制定出具有执行性的运营目标。根据目标管理理论设定出从上至下的体系。此体系将会是员工绩效管理系统的引导机制。通过员工绩效管理系统的运行实现目标,同时伴随着绩效能力的提升再次设定更贴切的目标,最终达到目标的持续螺旋上升。
目标体系与评估体系之间是双向反馈的关系。目标体系是评估体系的根据,它对评估体系具有指向作用,而评估的指标则是在目标体系基础之上。评估体系对目标体系会产生两个作用:第一,它可以对目标进展的程度进行有效界定,因此可以确保目标的阶段性达成;第二,它对目标的反馈可以用来审视判定目标是否科学,对目标的做出有可能的有效调整。
(2)评估体系是对目标实现情况进行的阶段性总结,以此用来界定员工目标的达成度和对组织的贡献度。评估体系和报酬体系之间也是双向反馈的关系。评估的结果可以为员工的报酬提供绩效上的依据。反之,报酬体系对评估的结果又会起着强化作用,用来强化员工下个阶段的绩效付出,而且报酬体系还影响评估体系的侧重点。
(3)报酬体系是根据考核结果,明确相应的报酬类型和程度,并设定员工的发展计划,并且通过相应的措施来保证员工的发展。报酬体系和目标体系也是双向反馈的关系,目标是报酬的依据,这在目标体系已经界定的很明确,这也是管理者和下属员工两方都认可的。报酬体系也会进一步使员工对努力产生绩效,绩效产生相应报酬这个过程的产生更强的认知,对下阶段的目标确定具有重大的促进作用。
(4)改进体系则是整个绩效管理系统的源动力,在改进体系的作用下实现员工绩效的持续提升。改进体系和其他子系统都有着密不可分的关系,通过改进体系可以保证目标、评估和报酬的螺旋上升。
b.沟通方法
美国学者奈斯比特说过:“未来的竞争等同于管理的竞争,焦点在于每一个组织内部成员之间及其和外部组织的有效沟通之上。”在绩效管理系统中,沟通具有不可替代的核心作用,有效的沟通和反馈机制是员工绩效管理系统运行的最重要的保证。
通过沟通,员工可以得到解决工作中困难的有效办法,可以从上级处得到所需的资源。通过沟通,员工可以获知工作结果成效的反馈信息。这种持续的反馈,也可以促使员工持续的提升自己的绩效和工作能力。此外,管理者通过沟通,能够及时把握员工的工作开展程度,获知他们的工作表现和产生的困难,以此作为依据更好的协调管理本部门的日常工作。
(2)针对绩效管理的相关培训
如果要改善现状,加强全员对绩效管理的深层认识,顺畅推进新绩效管理制度,对于新制度知识的各种培训是非常重要的。只有做好一系列的相关培训,加强大家对绩效管理的认识,避免造成各种误会及其他不良情绪,同时将绩效管理的精髓传授给所有员工,才可以确保新的绩效管理制度能取得被期待的效果。所以,有针对性的培训的作用不言而喻,它是重要的保障性措施,也是前提条件,全体员工都必须要严格的慎重对待。因此,关于B公司绩效管理的培训,也制定了一系列的详细培训课程设计,详见附录2。
5.4B公司绩效管理实施应注意的问题
员工绩效管理制度是一个具有制度化的系统,同样也是一个员工自我的管理系统。但是在实际使用和运行过程中,有些问题还是应该要被注意并且得到重视:
(1)让员工自己收集各自绩效的数据
在员工绩效管理系统中,采集和评估相关数据工作量很大,如果部门管理者负责收集这些数据,一定会占用很多的时间管理者,同时这些数据是否准确性也很容易造成员工的争议。所以如果员工自己来采集各自绩效相关数据,不仅会很大程度上省去管理者的时间精力,而且因为员工自己亲身参与这个过程,也不会造成对有关数据准确性的质疑。这样效果会更好,当然这样的举措不可避免的也需要相应的监督控制措施,一旦发现作假行为的产生,就必须要给予严厉的处罚,以此用来确保绝大部分员工可以提供真实的绩效相关数据。
(2)内部的透明和公开将会促进绩效管理制度的有效实施
绩效管理实施过程中,作为员工,最大的担心莫过于自己不清楚情况,害怕被隐瞒。所以,向组织内员工无隐瞒的公开绩效管理的相关事宜就非常有必要。公开方式的选择可以有很多种,既可以是上下级之间的直接面对面沟通,也可以是通过会议通过电子邮件等方式。目的是使员工理解即将要实施开展的是怎样的工作以及为什么要这些,做这些会有如何的影响等等。
(3)从上至下的实施绩效管理同样也具有风险性
从上至下的实施绩效管理,那么第一步就是要让公司的管理层们掌握帮助他们各自部门的下属员工创建绩效标准的相关技能,还要对部门下属的绩效实施合理有效的评估。如此执行,下属员工就会参照上级的行为,根据上司的做法去设定建立相关绩效的标准。根据从上至下的方式的确可以使绩效管理相对顺畅的实施执行。但是风险在与,若领导层中出现对绩效管理制度理解欠缺、亦或者是存在负面的情绪,向下推行就会受阻。
(4)要培养并鼓励员工扮演积极的角色
绩效管理对于管理者和员工来说,双方都负有责任。很多时候总是有错误的看法,觉得绩效管理就只是管理者对员工应做的工作,而下级员工仅仅出于被动的地位,只能被上级领导评价。如果存在这样的想法,那么在实施过程中就会出现为管理者把自己设定的绩效实施标准强行施加给下级员工,进而造成员工产生很强的负面抵触情绪。因此,非常有必要促使员工能够主动的介入到整个绩效管理实施过程中,这样才能更好地达成绩效管理的目的。
(5)效管理系统的作用显现往往是需要时间的
在最开始实施绩效管理系统的时候,一定是需要占用大量的精力和时间设定计划、指标和标准,这些事项很容易让人感觉枯燥,又不会立马产生明显的作用,经常让人觉得沮丧。但是当经过一次或者两次绩效面谈,只有在员工真正体会到绩效管理给自己带来的益处,才会对绩效管理产生认可和肯定,满意度也会持续得到提升。
(6)非常有必要开展阶段性的绩效回顾和绩效沟通
如果设定一年作为一个绩效回顾和绩效沟通的周期,一定会有很多的被评估者产生不满的情绪,他们会埋怨为什么自己没有被早一点告知各自绩效的情况。事实上,在一年里面,如果员工的确在绩效上存在一些问题,那也意味着同样会有很多改进提升的机会,所以让他们及时地获知绩效情况并加以改进,是非常有必要的。
5.5B公司绩效管理实施的评价
到本文结稿时为止,针对B公司重新设计的绩效管理方案已推行数月,并且在实际工作中,也的确起到了较大的一些作用:
(1)明确定位了公司的绩效管理
B公司原先的绩效管理方案单单是以奖惩为目的的考核,这是非常不科学的。所以,现行的新绩效管理方案中对绩效管理进行了重新的定位,把绩效管理作为提高员工工作绩效和工作能力的手段,同时也是公司员工发展规划和实施培训的根据。
(2)强调绩效管理过程中的沟通
在新的绩效管理方案中,对沟通的强调主要体现在以下的方面:
1)强调通过绩效管理,促进管理者和下级员工双方间的沟通。
2)强调了在绩效管理中进行公开性沟通的原则。
3)在绩效管理的实施过程中,最后的考核结果是由上级双方进行交流最终才形成的一致意见。
4)被评估者可以就自己对考核结果产生的异议提出申诉。
5)上下级进行绩效沟通的时候,不光是针对本阶段工作目标的完成进度,还要针对下个周期内的绩效改进措施进行沟通。
(3)强调了目标管理和计划
以往B公司都是到年终才开始做绩效评估,很大程度上忽视了和原先设定好的目标的之间联系。而在新的绩效管理体系中已经提出明确要求,一定要在绩效周期开始前设定相关绩效目标并制定标准,作为理论依据用来在期末进行合理有效的绩效评估。
(4)公司管理思想出现了转变
B公司管理层已经逐渐体会到,健全的绩效制度的作用比早期的所谓的说服式教育更加富有成效,于是公司整体的管理模式已经从传统的“人治”逐渐转变成了“法治”。这种可喜的转变必定会促进公司整体管理水平提升至一个更高的台阶。
(5)员工积极性明显增强,个人绩效水平得到显著提高
通过新的绩效管理,员工可以清晰的理解公司整体战略目标以及个人绩效目标,进而对自身的职责也理解的更加透彻,改变了过去职责分不清,重点不突出的情况。
并且,通过新的绩效管理体系,员工的绩效和报酬得以有效结合,这在很大程度上提升了员工的积极性,进而提升个人工作绩效水平。
(6)管理氛围大幅度改善,离职率大幅度降低
在新绩效管理体系实施执行过程中,绩效反馈沟通的作用明显,管理者在与下属充分沟通的基础上,给予他们相应的工作指导;同时员工也更加清晰的了解公司的期望和自己身存在的不足,同时也更加明确了努力提升的方向和目标。这样可以极大激发员工的积极性和主动性,产生公司内部的良好氛围,极大增强了凝聚力。根据人事部相关数据统计,从2013年2月到2014年1月,离职率同比从30%降低到了15%,效果显著。
不可否认的是,在某些方面B公司现行的绩效管理制度依然存在一定的欠缺和不足。
有的部门设定出的某些考核指标缺乏客观性,部分管理者陈旧的老观念还难以完全转变。并且,由于B公司实施新的绩效管理制度时间不算太久,整体业绩的提高效果还并不是特别显著。实际上,将一整套绩效管理制度全在公司内部全面推行并取得被期待的效果,的确需要很长的时间,欲速则不达。所有以上的这些都必须要有耐心的等待。
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