中小企业绩效管理问题探究

时间:2017-07-10 编辑:唐萍 手机版

  如何通过建立一套有效的绩效管理制度,提升员工以及企业的绩效水平,促进企业整体绩效水平的提升,是企业越来越重视的一个话题,具有重要的现实意义。

  摘要:绩效管理作为企业人力资源工作的核心,对企业战略目标的实现具有重大意义。虽然目前我国很多企业都采用了绩效管理的体系和制定了相关制度,但推行和实施效果并不理想。B公司作为众多企业中的一员,随着多年的发展也出现了绩效管理方面的问题和困惑,为解决问题,本文在研究相关绩效管理理论及国内外现状的基础上,对B公司的绩效管理问题进行了研究。

  本文首先总结了绩效管理的相关概念及国内外研究现状,在总结B公司原先绩效管理制度的基础上,采用了问卷调查及员工访谈等研究方式,得出了B公司绩效管理目前存在的问题并紧密结合B公司现状及战略目标等现实情况,提出了包括绩效目标、绩效考核指标以及绩效沟通等方面的改进建议和制定了具体绩效改进方案的实施过程,包括具体的实施方案、保障性措施,以及方案实施后的相关评价。

  最后本文得出了相关研究结论及文章研究的不足,旨在为现阶段我国中小企业绩效管理方面提供一些启示和新的思路。

  关键词:B公司;人力资源管理;绩效管理

  1.绪论

  1.1研究背景

  随着越来越激烈的市场竞争,众多企业都把“人力资源”作为获得竞争优势的最关键的因素。人力资源管理已经成为了各个企业越来越重视的工作,其中员工绩效的管理占据了重要位置,绩效管理已经逐渐成为了一个被认可的人力资源管理过程。怎样才能依据员工在工作中的表现,对他们进行有效合理的评估,从而保证持续激发提高他们的工作积极性和创新能力,达到公司的战略目标,已经成为任何公司都时刻关注的事情。

  虽然从绩效管理理论逐渐在公司中推行开始,理论界一直倡导全面的、科学的、连续的、有效的绩效管理制度,但事实上在企业运营过程中总是存在这样那样的问题,绩效管理原本应该起到的作用在很大程度上被削弱了。有关调查表明,有接近一半的企业员工认为自己所在公司的绩效管理制度事实上是无效的。而根本原因,大多是因为企业在设计和实施绩效管理制度方案的过程中出现了一些问题,导致制度无法按照制度设计者的初衷来实施并取得理想的效果。通过研究和调查,企业在执行绩效管理制度过程中,存在的一些问题总结如下:

  (1)员工基本缺少对续效管理制度的了解,缺少掌握对参与绩效管理制度所需的基本技能。

  (2)绩效管理制度应该是和企业的战略目标紧密关联的,但很多企业的战略目标并没有被正确科学的分解到员工,以至于很多和企业战略目标无关或相悖的行为出现。

  (3)绩效管理制度被很多企业都误解成只是人事部门的工作,其他部门只是被动的参与,体会不到意义所在。

  (4)很多企业在绩效管理制度实施过程中只看重评估结果,往往忽视了绩效考核结果的反馈和应用,使得绩效管理制度很大程度上只成了绩效考核,这样的结果便是很大程度上阻碍了对员工绩效的提升进而影响了企业绩效水平的提升。

  综上所述,如今中国的企业在发展中,欠缺的并不是技术和人力,最重要的问题是企业自身管理理念、水平以及技术方面还存在较多问题。企业若想做大做强获得成功,一套完善有效的绩效管理制度是非常有必要的,这也是中国的企业走向成功必须要走的重要一步。

  1.2研究的意义和目的

  绩效管理是人力资源管理的。是指各级管理人员和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它是一个由员工和管理人员共同完成的持续过程,以目标为导向,将企业的战略目标层层分解,对员工的表现和业绩作出评价;同时通过科学的薪酬激励制度,改进员工在企业中的行为,最大程度上的调动员工工作积极性,提升企业整体发展水平和竞争力。

  企业中员工的绩效的水平直接影响着企业整体的绩效水平,如何提高企业的竞争力,已经成为各个企业最急需解决的问题。绩效考核的结果是否公正则会直接影响了人才的满意度,进而也会影响到他们的工作积极性。所以在企业绩效考核中,合理有效的评估体系就显得非常重要。

  绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理人员通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者和被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。

  另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选和区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。

  基于以上理论,B公司也在企业的发展中建立并逐步完善自身的绩效管理制度体系,并取得了一定的实际效果,积累了一些经验和体会,同时也在实践中发现了一些有待改进的问题。为此,本文结合绩效管理理论对B公司的绩效管理实践进行了探讨和研究,运用绩效管理理论、方法等方面的内容,提出了适合B公司发展的绩效管理方案,这不仅使读者对绩效管理有一个全面的认识,同时对我国类似企业建立科学完善的绩效管理体系在理论上和实践上都具有积极的指导意义和参考价值。

  1.3研究的方法、思路和框架

  1.3.1研究方法

  1)问卷调查法

  通过对B公司发放有针对性的调查问卷,收集B公司绩效管理现状的相关信息。

  通过对B公司绩效管理现状和员工满意度所做的问卷调查的进行统计分析,得到相关有效数据。

  2)文献法

  搜集和分析各种有关于绩效管理的文献资料,对绩效管理的最新研究成果及理论进行归纳和总结,为本文研究提供坚实的理论基础。

  3)访谈法

  通过对B公司员工进行有针对性的访谈,收集员工对于绩效管理现状的看法,进行统计分析后得到相关信息。

  1.3.2研究思路

  本文在阐述绩效管理的基本概念和国内外相关研究成果的基础上,对B公司绩效管理现状进行了剖析,尝试着提出了对B公司绩效管理体系的改进建议并在案例分析的基础上对企业如何设计应用绩效管理进行了探讨希望能对我国中小企业完善绩效管理体系有所帮助。

  本文将通过大量阅读相关的文献资料,理解员工绩效考核的基本内涵及特点。按照分析现状、发现问题、分析问题、解决问题的思路,首先,从B公司员工绩效管理现状出发,深入分析现行绩效管理机制存在的主要问题和原因,然后依据绩效薪酬理论、战略绩效管理等理论,试图找出员工绩效管理过程中存在的问题,并针对这些问题提出一些科学有效的针对B公司的绩效管理的新思路和对策,构建出B公司员工绩效管理的新机制,以达到企业效益和满足员工需求的“双赢”局面。

  1.3.3论文框架

  本论文主要由以下几章组成:第一章:绪论,主要介绍本文的写作背景和现实意义,研究的方法、思路以及国内外研究综述和评析;第二章:国内外研究综述。包括:绩效管理的概念及内容、国内外研究综述等内容。第三章:对B公司及其绩效管理现状及存在的问题进行详细的分析及评价。第四章:通过访谈及问卷调查等研究手段得出B公司绩效管理存在的问题并分析其原因。第五章:B公司绩效管理体系整体改进方案。

  包括对B公司绩效管理体系的改进建议、具体绩效管理实施方案,绩效管理实施的保障性措施以及绩效管理实施的评价等内容。第六章:结论和展望。得出本文研究结论及不足,阐述我国企业绩效管理的发展方向和趋势。

  2国内外研究综述

  2.1绩效管理的概念及内容

  1.绩效管理的概念

  绩效管理的概念由AubreyDaniels首次在20世纪70年代后期提出,到了80年代后期逐渐被人们所认可。绩效管理是指管理人员和员工之间在确定目标和如何实现目标上所达成共识的过程,是增强员工成功达到目标的能力,促进员工取得优异绩效的,提升组织整体绩效的管理过程。

  2.绩效管理的内容

  绩效管理系统由绩效目标确定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节构成。主要工作程序是1)绩效目标的确定:先把组织的战略目标逐步分解到以部门为单位,接着再细分到每位员工目标。绩效目标的确定必须是管理人员和员工双方一起参与并完成的。

  2.2国外研究综述

  在绩效周期内,管理人员对员工要达成的绩效目标进行有效的沟通并取得相同意见后,签订绩效确认书然后员工按照绩效确认书中规定的目标去工作。

  2)绩效实施:管理人员对员工进行工作上的检查和指正,协助员工解决工作中碰到的问题和困难。

  3)绩效考核:在绩效周期结束后,由管理人员依据所签订的绩效确认书中的相关绩效指标对员工工作中相关绩效的完成状况进行考核。

  4)绩效反馈和面谈:在绩效周期末,管理人员和员工需要就本次考核周期内考核的结果进行沟通,依据绩效考核的结果,通过薪酬制度对员工的绩效给予相应的报酬,并依据员工在本次绩效期内工作中出现的问题,和员工进行充分有效的沟通,共同确定员工在下个绩效期内的绩效考核目标,进而形成一个积极有效的可持续性循环。

  对于西方发达国家来说,绩效管理(Performancemanagement)的理论研究相当成熟,在实践上也做过许多探讨。绩效管理是在对传统的绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。

  20世纪70年代美国管理学家AubreyDaniels(2004)吉尔里A.拉姆勒、艾伦P.布拉奇(2005)提出“绩效管理”这一概念后,人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向:其一是组织取向,即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系,旨在实现企业发展战略,保持竞争优势;其二是个体取向,认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法,旨在开发个体潜能,实现工作目标。

  JamesW.Smither和Manuellondon(2011)将绩效分为组织、流程、员工个人三个层次。其中员工个人绩效的衡量、评价、管理在战略性人力资源管理体系中能有效地为组织战略目标服务。组织的整体绩效(其满足客户期望的程度)是组织目标、结构以及管理行为在三个绩效层次上发生作用的结果。

  Corey(2006)提出了目标设置理论在绩效管理中的应用,书中指出有效的辅导员工的关键是恰当地使用目标设置理论。目标设置理论认为,和“尽力而为”的观点相比,具体的、富有挑战的目标能够产生更高的绩效。

  在辅导员工提高绩效时需要注意目标承诺、任务复杂性、目标设置、团队目标、反馈这五个关键问题,其在绩效管理中有效设置目标理论提供了具体的建议。

  2.3国内研究综述

  认为,对员工绩效评价要素最少选择10个至14个评价要素,才能提高绩效评价的准确性,他经过研究发现,从绩效评价的准确性方面,同事和下属评估不如直接上级评估准确,但是,毕竟同事和下属数量大于直接上级,对同事和下属的考核结果经过加权平均同样可以提高考核结果的准确性。同时,他还提出评价者需要花费一年以上的时间对被评价者进行了解,才能保证考核结果的客观、公正。

  企业对员工绩效管理的实施是组织行为学和人力资源管理研究的热点。国内学者对中小企业绩效管理进行了相关研究。

  孙航(2009)张彦君(2011)指出了企业绩效管理为何失效,提到绩效管理不是为了奖惩、绩效管理应由内向外、绩效管理不只是人力资源管理部门的事情,绩效指标不是越全越好、绩效指标不一定量化。

  纪淑琴(2010)指出提高重视强化认识,更新绩效管理的认识模式。企业要推行绩效管理,必须提高重视,强化认识,使得企业成员从思想上认识到实行绩效管理的必要性和建立他们的责任感。

  薛苇、刘斌(2009)指出在现代企业管理结构中,绩效考核是比较重要的组成部分,没有考核就难以激励员工。绩效考核制度在中小企业中更要不断的创新和完善,才能达到预期的目标。中小企业人员较少,工作内容相对集中,进行一般绩效考核更易细化操作,需要不断创新。

  徐海蓉(2011)两位学者认为企业的绩效管理是一个系统的,动态的管理过程。企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强和员工之间持续有效地沟通。

  郭洁、周秀兰(2010)总结了我国企业绩效管理的典型模式:“德能勤绩”式,;“检查评比”式;“共同参与”式;“自我管理”式。

  刘秀英(2011)认为绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。当前需要塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度。

  刘秀英(2011)在《绩效管理》一书中将绩效管理分为四个基本过程:绩效计划;绩效实施;绩效考核;绩效反馈和结果应用,提出了绩效反馈和绩效改进的新概念。邹莹、孙士伟(2011)指出当前我国企业应当绩效管理实施前,培训是基础。

  在考核方案的制定中,应当实施切实可行的考核方案,用文化和战略引导考核。

  李桂英(2011)黄蓉(2010)认为绩效管理作为人力资源管理的核心,对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的的企业绩效管理实践中,却存在了诸多问题,导致绩效管理往往只存在于形式。她指出我国企业要实现有效的绩效管理,应该抓住几个关键:转变观念,打好基础,抓住轴心,完善考核制度,构建高绩效的企业文化氛围。

  梁新波(2010)认为职工的绩效考核结果的好坏直接关系到其绩效薪酬的高低,进而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评价,管理人员必须和职工进行有效的绩效沟通,掌握绩效沟通的方法,以此来提高用人单位的绩效管理水平。

  王俊丽(2011)认为绩效管理包括四个环节:绩效计划、绩效反馈和辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。这四个环节组成了一个循环系统,要想建立一个完善的绩效管理体系,这四个环节缺一不可。

  我们要将国外一些好的理论方法与我国文化背景和企业具体情况结合起来。为了发挥绩效管理的作用,必须从企业的实际情况出发,努力探索出一套科学、合理和完善的绩效管理体系,包括评估的目的、原则、程序和方法,这样才能提高绩效管理的成效,造就出一批能征善战的人才队伍,以使企业在激烈的市场竞争中赢得长期发展优势。

  认为企业的健康发展离不开人力资源的开发和管理,绩效管理是人力资源管理的核心组成部分,任何一项人力资源管理活动都和绩效管理密切相关。从准确把握绩效管理的含义及特点、制定一个完整有效的绩效计划、做好绩效评价的内容设计、正确选择绩效考核方法,克服常见误差、搞好有效绩效反馈等五个方面来阐述如何充分发挥绩效管理的作用,如何促进企业人力资源管理科学化和规范化。

  本文认为,绩效管理应当是对组织和员工绩效进行综合管理的体系,且两者都很重要。即所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的循环过程,其目的是使得个人、部门和组织的绩效得以持续提升。

  3B公司绩效管理问题现状分析

  3.1所处行业简介

  B公司主要从事电动机械设备的生产和销售,客户主要为世界500强制造型企业。市场上机械设备的主要厂商有通用,宝时得,百胜等。国外厂商实力雄厚,拥有先进的技术,在高端市场上占有优势。而国内产品通常不具有技术优势,但在价格上有一定的竞争力,品质上也接近于最高水平。

  3.2公司情况介绍

  B公司是一家民营企业,由总管理者张名出资,该公司注册资本人民币100万元,公司的产品包括电钻,吸尘器等设备。产品的主要电子元件从国外采购,其他配件在国内相关厂家订,B公司自助进行拼装、经过检测后出售。这些年的发展使的B公司打下了不错的市场基础,营业年每年都创新高。员工数量也由起初的的30多人扩充到了200多人,市场前景非常看好。

  1)B公司组织架构

  B公司共有研发部、生产部、财务部、行政办公室、人事部及销售部等六个部门。最高管理层由总管理者张名及副总管理者朱志伟和周强等三人构成。朱志伟和周强都是创始元老研发部和生产部由朱志伟分管,其中研发部主要职责是技术升级、研发新品及技术指导生产部的相关工作。生产部由拼装部门及检验部组成,主要的职责是零部件的拼装和检验测试。公司的行政、财务、人事这三个部门主要由副总管理者周强负责。行政办公室由行政部、采购组成。而公司总管理者张名则直接对销售部门负责。B公司组织架构如下图3-1所示。

  2)B公司人员组成

  B公司现有241名员工,其中基层职能员工225人,中基层管理人员有13人,最高层管理人员(总管理者级副总管理者)有3人。下面从B公司人员学历和年龄组成对人力的资源结构进行一些分析。

  (1)B公司员工年龄组成表如表3-1。

  从图3-2中可以看出,20-35岁之间的员工占到80%,其中34%是25岁以下的员工,26%的员工是26至30岁,20%的员工年龄在30-35岁。

  (2)B公司员工学历组成结构如表3-2。

  从表3-2可以看出B公司总人数的63%为大专以上,其中本科占比25%,硕士及以上占比4%。

  (3)B公司绩效管理的历史。

  B公司成立之初只有30多名生产工人和几名职员,两位副总管理者会对组装线上的生产和检验亲自进行指导,剩余的工作则由总管理者张名直接负责领导。起初B公司并没有制定绩效考评制度,每月的月末总管理者依据平时他对每一位员工工作状况的观察和总体的印象进行打分,以此作为参考依据,确定员工当月薪酬。但是伴着公司的飞速发展,新进员工的不断加入,张名觉得他越来月没有能力和精力去过问所有的事情,也更没可能对每一位员工的表现完全的掌握,造成员工当月的薪酬难以确定,同时很多员工开始在私下抱怨薪酬的多少及变动与否都完全只是依据总管理者的个人印象,缺乏确定的依据,员工个人的表现和薪酬之间基本没有关系。这种情形下,总管理者张名认为有必要建立绩效考核制度,意图用绩效考评来衡量和把握员工的工作情况,并在员工薪酬中体现出个人绩效考评的结果。考评制度中规定,生产部的工人的绩效指标为生产数量以及产品的合格率,产线上的每道加工工序完成之后,必须要注明拼装加工人员的工号,每月末依据产线工人在这个月内所有加工并且经过检测达到合格标准的入库产品数量来确定绩效考评的最终成绩。销售部门的销售人员的考核结果则是主要依据当月销售总额及销售利润率等一系列指标最终敲定。其他职能部门员工的考评指标主要依据工作能力、工作完成度,工作中的积极性以及员工每月考勤的状况来确定,当月月底首先要由各部门负责人严格按照考评指标,对部门员工在当月工作表现进行绩效评分,然后再由张名对评分结果进行调整,以此来确定员工当月最终的考核结果。

  出于提高员工积极性的考虑,B公司决定把当月绩效考评的结果和员工薪酬加以联系,即把员工的薪酬分为由两个部分组成:基本工资加上绩效工资,绩效工资的主要依据则是当月员工绩效考评的结果。

  但当公司的绩效管理考评制度真正开始实施后,出现了各个部门的负责人打分结果差异太大的情况发生。一些部门负责人觉得,部门员工在实际工作中的表现很难通过现有的考评制度加以体现,于是出于各种原因的顾虑,经常会打分很高。而那些负责人打分相对不高的部门,不满的情绪逐渐在员工中产生,以至于有部分员工向公司反映,部门负责人完全只是主管的靠着对员工的印象打分,如果对员工有私人的成见,则会很容易出绩效考评结果缺乏公正的情况发生,以至于很多员工并不满意部门负责人对自身绩效考核成绩。鉴于这个问题的产生,总管理者张名多次和各部门负责人开会研究,最终认为绩效考评只是对部门员工当月工作表现的评价,以防再次出现这些没有必要的麻烦,最高管理层和各部门负责人对考评结果做到心中有数即可,不再向每一位员工告知自己的考评结果。

  在B公司实施并执行这个制度之后,越来越多的员工觉得,绩效考核制度已经变成了公司可以暗地操作的东西,越发质疑自己的考评结果,这样的后果便是造成很多部门内部的负责人与下属之间缺乏信任。部分员工表示,如今的制度实施以后,无从得知自己的考评结果,唯一的办法是从拿到的工资中,根据数据去推算自己的绩效考评成绩,而且更重要的是员工完全不知道自己得到绩效考评的结果依据是什么,无法清楚的被告知工作中还存在着哪些问题以及需要作出何种改正才可以提高绩效考核的成绩。

  在这样一种情况下,总管理者张名开始意识到员工普遍不满这个问题的严重性,于是就绩效考核制度的相关事宜与人事部门进行研究后决定,出于B公司长远发展角度的考虑,绩效考评制度还是必须要实施并坚决执行,但很有必要在原有的绩效考评制度的基础上,注入更为成熟有效的管理思想,公司人事部则全权负责制定新的绩效管理制度体系,新体系的重点是对生产部门外的职能部门,包括销售部、研发部等部门的员工制定出新的绩效管理制度,希望以此可以提升B公司整体绩效的水平。

  3.3B公司绩效管理制度体系

  B公司的现行的绩效管理制度体系主要包含了绩效目标的确定,绩效考核指标的指定,绩效沟通、反馈以及绩效面谈这几个方面。

  1、绩效目标的确定

  B公司根据销售工作的特性,把一个季度作为销售部的绩效考核周期,在年初的时候总管理者和销售管理者商量研究,结合市场总体的情况以及公司当年的需求,敲定销售部当年的销售任务以及相应的利润率、回款额等指标,销售管理者则依据确定的年度销售额任务,给每一位销售人员确定的当年销售计划和任务,同时要求销售人员根据年度销售任务,分解到每个季度,安排各自己的工作进度计划并交由销售管理者审核,之后上报给公司,以此作为销售员工每季度的绩效考核指标。

  研发、财务、人事等部门则是以一个月作为绩效考评的周期,月初部门负责人依据本部门本月的工作任务和个人情况制定出当月的工作计划,上报总管理者批准后,即成为本部门的当月的绩效目标,随后部门负责人再依据部门的当月计划,将工作内容分配至部门内的员工,以此确定部门员工在绩效周期内的绩效考核目标。

  2、绩效考核办法及指标

  在总管理者张名看来,新制定绩效管理制度体系的目的不单是作为公司内部奖惩的重要依据,更重要的目的是要实现公司的战略目标以及提升公司员工实际的工作能力,所以在选取相应考评的时候,要求考核必须要同时兼顾到“人”和“事”。经过公司高级管理层与各部门负责人商议,决定结合“结果性”和“行为性”这两项指标,将公司员工绩效的指标分为工作成绩、工作能力、工作态度三类。部门负责人的指标分为工作职责、工作能力、工作表现,而具体的指标则由各部门负责人结合本部门工作情况和人事部商讨确定。B公司的绩效考核采取的是百分制,绩效考评表按被评价者的职位分为:

  (1)基层员工绩效考核表。

  (2)部门负责人绩效考核表。

  员工绩效考核表又按工作部门和职能分为销售部员工绩效考核表、研发部员工绩效考核表、职能部门员工绩效考核表。

  经过人事部门和各部门负责人的讨论,最终确定各部门员工的主要考核指标如下:

  (1)销售部员工的考核指标以销售额、回款额、费用控制等业务能力指标为主。

  (2)研发部员工的考核指标以开发成果、技术水平、研发能力、创造性、理解力等工作业绩及能力指标为主。

  (3)其他职能部门的考核指标以业务知识、沟通能力、工作效率、工作态度等指标为主。

  考核评价主体为个人和上级,员工个人在绩效期末进行自评,然后由部门负责人结合员工工作情况和自评结果打分。部门负责人在绩效期末进行自评后再由总管理者打分,个人考核结果只作为参考,以上级评价分为准。

  B公司各部门的具体考核表详见表3-3至表3-6所示。

  3.绩效沟通

  在B公司设定的绩效管理体系中,绩效沟通贯穿在从绩效目标一直到绩效反馈等各个步骤中。确定绩效目标的时候,管理者和员工沟通并制定员工的工作目标,员工对于被分配的工作可以提出自己的看法和建议,公司在制度上也鼓励员工设定自身的工作计划。并且,在员工工作计划制定和具体实施过程中,员工如果有任何的意见可以通过直接面谈、发送邮件等沟通方式和管理者沟通,提出自己的不同的意见看法,但所有材料和邮件必须要署名,只能和接上级沟通,不接受跃级上报,同时上级对下属员工提出的异议,要在一定期限内做出答复,如果上级无法解决的要提报公司总经理。

  在绩效实施过程中,上级管理者检查员工的工作进度完成情况,并对工作进行把控和监督。就员工工作中出现的问题和员工进行沟通,若员工因为个人能力问题无法达成目标,可以视具体情况安排员工参加相关培训提升。

  在对每个员工的绩效水平做出考核评估后,直接上级和员工进行绩效面谈,将考核结果告知员工,指明下属员工工作中的问题与不足,要求员工做出改进提升。

  4.绩效考核结果的应用

  B公司依据绩效考核的结果调整员工的薪酬、岗位调。公司规定(1)依据员工的绩效考核结果来分配员工奖金。

  (2)每年年末,绩效考核结果用来参考决定员工的岗位调整。

  5.绩效管理体系实施后的情况

  公司总管理者张名期望通过执行新的绩效管理体系,能促进公司整体绩效水平的全面提升,事与愿违的是,在B公司的新绩效管理制度推行实施后,实际执行效果真的并不理想。员工的工作绩效并没有像张名期待的那样得到明显的改善和提高,并且公司上下都觉得绩效管理制度使日常工作变得负担更大,耗费了人力、精力、时间,却没有产生实质的效果和作用。

  4B公司绩效管理问题诊断及分析

  在任何公司绩效管理制度都是要和公司整体的战略目标保持一致的,科学有效的的绩效管理制度不仅能提高组织的决策能力,又可以帮助公司实现战略经营目标。了解各个层级员工的想法,获知员工的看法,对绩效管理的持续优化起会到极其重要的作用,所以本章节将重点描述,对B公司中高层以及基层员工的访谈及问卷调查的结果并进行相关分析。

  4.1访谈分析

  4.1.1对B公司的中高层管理人员访谈分析

  访谈中发现公司的总管理者张名非常赞同绩效制度,认为其在公司的长远发展中扮演着重要的作用。最初人力部门开始推动实行绩效管理也是因为他的原因。但同时,他对绩效的认识,还只是认为,绩效管理是一种制约员工的方法和手段,更多的是以惩罚的方式来改变员工的行为,完全没有体现出绩效制度的激励作用;在B公司现行的绩效考核体系中,绩效得分最多100分,没有额外的奖励。

  4.1.2对B公司的中层管理人员访谈分析

  从访谈结果不难得出,B公司中高层领导(共访谈14人)对现行的绩效管理制度缺乏重视,大部分人觉得现行的考核制度更多的是流于形式,并没有产生什么实际用处。

  他们不知道绩效考核会对公司对员工真正产生什作用,给大家能带来什么。同时很多问题都会应运而生:要怎么扣分,如何把握扣分的度?怎么跟员工说明和解释被扣的分数?中高层管理人员的访谈观点可以归纳如下:

  (1)不知道真正的绩效管理是什么

  绩效制度是什么?能给公司及员工带来什么?没有概念。对绩效考核制度的流程及内容等缺乏应有的理解,心里觉得实施绩效管理制度并未产生实质的作用。

  (2)缺乏经验绩效管理的经验

  大部分中高层领导都是从做技术做研发出身,缺乏实际的管理经验,在这种情况下绩效管理制度的考核实际是无效的。在考核过程中,经常会出现意见不同的情况,容易造成与部门员工之间的争执,所以存在大量的平均主义打分的现象。

  (3)没空进行有效的绩效管理

  大部分领导本职工作上已经非常忙了,他们认为绩效考核就是让他们去对付一堆表格,耗时耗力,没有意义。

  (4)对现行的绩效考核体系缺乏认同感

  更多的管理人员认为只是流于形式,是处罚员工的手段,缺乏科学性,缺乏有效依据。

  从中高层管理者的访谈结果来看,在绩效管理的过程中与部门员工产生的冲突和矛盾,他们都很在意;同时觉得现行的考核体系太过于形式,缺乏认同感。也反应了他们并没有真正从本质上理解实施绩效管理制度重要性。

  此外,他们也未接受太多关于绩效管理方面的有效培训,对绩效管理过程中的反馈和沟通环节缺乏技巧,所以最终造成能避就避、能少扣就少扣分的现状。

  4.1.3对B公司的基层员工访谈分析

  通过对B公司层员工(共计28名员工进行了抽样访谈)的访谈中,归纳出基层员工对绩效管理制度的看法:

  (1)对绩效管理体系没有认识,只知道绩效考核是一种扣钱的工具。这种观点的人员在整个访谈中有25人持有这种观点(占到90%),说明B公司在推行绩效考核时,未对员工灌输考核的意义,同时也体现出绩效管理体系上存在着问题。

  (2)缺少绩效计划的沟通,存在绩效计划完全不沟通,只是下达计划的现象。

  (3)存在绩效辅导缺失的现象在整个访谈中有18人反映几乎没有接受过主管的辅导(占64%),可见绩效辅导的环节存在严重的缺失。

  (4)几乎没有绩效沟通及绩效反馈在访谈的全部员工中,均对绩效沟通及反馈存在意见。

  (5)绝大部分员工理解绩效考核仅仅是人力部门的工作在访谈中,员工都认同考核仅为人力资源部门的事情,员工被动参与考核,发现问题一味指望人力部出面解决而不去和主管主动沟通。

  通过对基层员工访谈结果的归纳与总结得出员工对现行的绩效管理体系并不认同,绩效体系也未能发挥出其应有的作用。在绩效计划的制定、绩效实施、绩效反馈、绩效面谈等四个环节都存在相应的缺失。

  4.2问卷调查

  为了更深度更全面的了解公司员工对绩效管理的看法,进而更好的实施绩效管理体系的优化,让绩效体系发挥出最大的作用。B公司制定了针对全体员工的关于绩效管理的调查问卷,总计发放调查问卷240份,有效回收问卷211份。

  4.2.1问卷设计的基本思路

  调查问卷中题目类型分为两部分:一是对现有的绩效管理水平进行评估;此部分是基于评价企业绩效管理体系的八个纬度来进行设计。这八大纬度分别是:战略目标、角色分工、管理流程、工具表格、绩效沟通、绩效反馈、结果运用、诊断提高。二是调查了解员工对绩效管理的期望值。

  4.2.2数据统计与结果分析

  调查问卷采取全员发放、匿名填写的方式。本次调查共发出问卷240份,其中员工问卷225份,中层以上管理人员问卷15份,最后回收的有效问卷为211份,有效问卷率为87.9%;中层以上管理人员有效回复11份,有效问卷为70%。问卷填答方式包含5个选项,其中1:非常不同意;2:不同意;3:部分同意;4:同意;5:非常同意。从统计数据看,管理者和基层员工在对现有绩效制度理解评价和期望上,大家的想法很接近。

  1.对现行绩效管理制度的评估:

  (1)员工对公司战略目标的评估:

  战略目标是绩效管理制度实施的出发点;此部分设计了两个题目,目的是了解员工对公司战略目标的清楚程度及目标的分解现状,得分见表4-1所示:

  可以看出,公司整体战略目标宣传到位,评分为4.127,但到员工对自己的目标是通过战略目标分解而得的这项评分仅为2.445,可见员工并不清楚工作目标是否从公司整体的战略目标分解得来的。

  (2)员工对绩效管理中角色分工的认知:

  此项是想了解员工是否明白在绩效管理中的分工及自己在绩效管理中的作用。得分如表4.2所示:

  此部分,得分为2.292处于部分同意/部分不同意和不同意之间,可以看出,员工认为绩效管理仅仅是人力资源部的事情,这一方面反映出员工在绩效管理中对人力资源部的依赖,同时也印证了访谈中,管理层及员工希望由人力资源部进行全权管理的说法。可见,员工在对绩效考核角色分工的认识上存在着不足,需要大力改善。

  (3)员工对绩效管理流程的认知:

  绩效管理的内容包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效评估这四个部分。

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