大型国企内部审计需要实现“五大转变”
当前审计对象日益复杂化、经济活动日益多样化。以下是小编为大家收集的大型国企内部审计需要实现“五大转变”，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
国际金融危机爆发以来，世界经济形势错综复杂，实体经济遭受重创，诸多超级企业巨头在危机中陷入困境。面对国际金融危机带来的深刻变革，以及规模快速扩张、实力大幅提升的现状，大型国企必须重新思考其战略定位和业务模式，重新梳理管理流程与运行机制，及时解决高速发展带来的矛盾，及时消除经营管理中存在的问题和隐患，迫切需要通过加强内部审计的监督与咨询工作，有效保障大型国企持续健康发展。
为适应新形势下大型国有企业持续健康发展的需要，推进企业内部审计的科学发展，使内部审计成为企业增加价值、防范风险、提高运营效率的推动者，当前和今后一个时期大型国企应着力推动内部审计实现“五大转变”，即：内部审计功能要从查错防弊向价值管理转变，内部审计重点要从财务收支审计向管理审计转变，内部审计关口要从事后监督向过程控制转变，内部审计组织体系要从分散管理向集中管理转变，内部审计方法要从现场检查向远程在线辅助审计转变。
一、内部审计功能要从查错防弊向价值增值转变
近年来，内部审计的功能逐渐从查错防弊向帮助企业进行价值增值转变。本世纪初，国际内部审计师协会通过对内部审计的新定义，强调内部审计是一项独立的、客观的咨询活动，它旨在改善机构的运作并增加其价值。新定义首次提出审计具有增加价值的功能，并认为内部审计应当通过系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，帮助企业实现其战略目标。从国际大型企业内部审计实践看，主流趋势是将内部审计的功能定位向管理导向型转变。很多国外大型企业，例如美国通用电气、意大利菲亚特集团，都采取了“价值增值”这一内审定位。
我国目前部分大型国有企业高层决策者在内审功能的观点上存在偏差，企业内审主要目的依旧是查错防弊，而内审人员对现代企业管理知识的匮乏，审计理论与方法钻研不精，因此很难对企业经营管理作出有效的审计分析、评价和管理整改建议。将内审功能向价值增值转变有利于大型国有企业优化内审职能在传统的内部防范纠错功能和战略性的价值管理活动之间的资源分配，帮助企业实现战略发展目标。
国内大型企业中，中石化在价值增值型内部审计方面进行了新的尝试：在审计过程中融入对企业科学管理的独立分析研究，帮助查找生产经营管理中存在的体制性、机制性问题。审计部门定期以专题材料的形式，向公司管理层和决策层反映审计过程中形成的对企业治理环境、运行模式和业务流程的咨询建议，帮助企业加强管理，顺利实现战略目标。例如，集团审计局在调查报告指出该公司亏损加剧的主要原因，并提出了多条具有针对性和建设性的审计建议。这一尝试使得内部审计不再停留在财务层面，而是充分利用了内部审计这项工具，对企业的业务进行了服务、评价和咨询，改善了企业的管理水平。
对中国大型国有企业而言，应顺应新的形势，学习意大利菲亚特集团和中石化的先进经验，从企业自身价值目标出发，加强管理导向型的内部审计，具有价值增值功能的管理审计，成为大型国有企业改善管理水平、改进运行机制的重要辅助力量。
大型国有企业在向价值增值转型过程中，应注意以下三方面的问题：一是企业领导人应强化内部审计的地位及功能，让内部审计的作用不仅仅停留在“看家”和“守护”层面，而是通过内审的监督、服务、评价和咨询等工作，发挥好“诊断”和“增值”功能，实现帮助企业价值保护和价值创造的目标;二是建立优秀审计人才的聘用和挽留机制，对内部审计人员进行合理评估，建立审计人才职业规划和向“准经理”过渡的机制，吸引并留住价值增值型审计人才;三是制订周密详细的审计转型计划，审计主管需要与业务经理进行充分沟通，理解经营需求并制订价值增值型内审计划，实现最大程度的“双赢”。
二、内部审计重点要从财务收支审计向管理审计转变
现代内部审计经历了从传统的财务导向型内部审计到价值增值型管理审计的演变。随着时代的发展，企业内部审计以财务收支合规性和经营成果的真实性审计为重点的审计任务，已经逐步被注册会计师外部审计所取代。现如今国际上内部审计的重点已逐步转向管理审计，内部审计工作领域从传统的财务收支审计，拓展到企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面，GE和ABB集团等许多跨国企业都是推行管理审计的典型。
国内企业中，中国电子积极开展以风险为导向的审计监督，取得了一定的成效。2009年以来，审计部对公司职能部门开展了大额资金资本运作审计跟踪和流程管理内部控制审计。例如，公司加强了对企业改制、重组、并购等重大经营决策的风险审核，加大了对经营异常波动的子公司的关注，并积极开展工程项目跟踪审计和风险控制。这种以风险为导向的内部审计帮助企业时刻检查并矫正各个项目的运行机制，推动企业不断完善内部控制系统，不断改进经营管理绩效，有效地防范了风险的产生。
大型国有企业可仿效澳洲航空和中国电子的先进经验，开展以业务流程和内控系统为审计重点的管理审计，时刻检查并纠正企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面的问题，推动企业不断完善内部控制系统，不断改进经营管理绩效，有效防范风险，增强企业免疫力。
大型国有企业在向管理审计转型过程中，应注意以下三方面的问题：一是尽早设立专业的管理审计团队，招聘有相关管理经验的人员开展管理审计工作;二是明确管理审计的价值定位，根据集团业务领域和经营状况确认开展管理审计工作的内容和重点;三是合理分配传统财务导向审计和管理审计工作任务，在保证传统财务导向审计工作的基础上，逐渐增加管理审计的比重。
三、内部审计关口要从事后监督向过程控制转变
国际金融危机告诫我们，经营失误、风险失控会给企业带来毁灭性灾难，过程管控远比事后补漏更重要。将内部审计在流程上标准化和在各质量关口的控制上规范化是全球的发展趋势。内部审计要真正成为企业的自我免疫系统，就必须做好审计关口前移，注重任中审计、决策中审计、过程审计，促进效益配置和风险控制，才能更好地发挥内部审计的评价和咨询等服务功能。标准化、规范化的内审强调对企业运作的整个过程进行监督控制，典型的国外案例有英国巴克莱集团。