关于中小房地产企业成本管理探讨
提 要：在房地产市场快速发展背景下，房地产企业内部管理问题往往被忽视;伴随着一轮轮政策调控的实施，房地产市场竞争加剧及价值理性回归，房地产企业的暴利时代已经终结，有效加强项目成本管理是塑造企业内部核心竞争力的重要手段之一。中小房地产企业针对自身成本管理方面的不足，进行管理探讨与创新，结合信息化平台建设，构建起了房地产全成本目标管理体系。
关键词：房地产企业,信息化,成本管理
房地产业经过20多年的发展，现已成为国民经济的支柱产业之一。自上世纪九十年代末自今，房地产行业经历快速发展期，在这一快速发展期，我们既看到了房地产业的急剧膨胀，同时又看到了房地产业经历了一系列政策调控洗礼。经济形势和房地产政策的不稳定，将房地产业暴露在很大的、不确定性的风险中。在技术日新月异、竞争日益加剧的当今社会，房地产企业为进一步提高其市场竞争能力、降低企业开发项目的风险，就必须加强项目开发各个环节的管理，提高企业应对风险的水平。当前很多房地产企业已经认识到要加强项目成本管理，提高企业核心竞争力，同时也要利用信息技术，有效提高管理执行力。
一、中小房地产企业成本管理现状评述
房地产企业在快速发展、政策扶持的背景下，很多企业进入房地产开发大潮，开发中只关注市场营销，而忽视了成本管理核心竞争力的培养，存在诸多成本管理问题。尤其是中小房地产企业，在项目开发和内部管理方面经验积累较少，或者很多企业是从其他行业转行从事房产开发，在房地产市场红火的背景下，成本管理水平低下，或者已经意识到其重要性却尚未投入更多的精力关注与提高。
(一)内部成本管理制度体系缺失。多数中小房地产企业内部成本管理制度体系缺失主要表现在公司老板或几个高层有一些成本控制意识，很多没有落实到公司规章制度及日常工作管理之中，或者说有些公司存在部分制度与考核，那仅是项目结算时对高层管理团队进行考核;这些已有的成本管理意识大多数还无法贯彻到中层管理人员及一般员工等执行层面，无法形成上行下效的有效成本管理体系;或者部分公司规章制度之中有成本管理的规定，但可操作性差，无法贯彻在日常工作之中，未达到成本管理的目的。
(二)成本管理水平粗放。多数中小房地产企业成本管理水平粗放主要体现在以下几个方面：一是无项目全成本管理意识，主要还是单一的工程成本管理思路，对于前期成本、管理成本、财务成本等还没有成本管理意思;二是无项目全过程动态成本管理意识，主要还是重要节点成本管理思路，如成本管理意识主要体现在设计环节，抓住设计环节的成本管理即可，而对于开发过程中成本管理仅是联系单变更控制，还未形成开发全过程系统的成本管理意识;三是成本管理无科学数据支持，主要还停留在个人经验判断阶段，缺少科学的'成本数据对比分析，甚至根本无成本数据分析;四是资金管理水平低，资金管理计划不详，资金使用不确定情况较多，付款管理效率低，无形中也降低了企业资金效益。
二、中小房地产企业信息化成本管理探索
中小房地产企业虽然存在诸多成本管理问题，但随着房地产行业市场竞争加剧，中小房地产企业也在不断反思与探讨，很多公司在公司信息化管理与成本管理方面相结合，走出了信息化成本管理新模式。
(一)统一思想，构建成本管理体系。中小房地产公司内部管理架构虽不尽相同，但均围绕基本职能设置，对于全成本管理职能，尚未形成既定管理模式与职能岗位。为了达到全成本管理目标，需要突破人员限制，进行制度创新;组建全成本管理团队，落实岗位职责，明细责、权、利，形成公司成本管理规章制度，并将其岗位职责通过信息化实施计入公司日常工作规范流程，并实施考核管理。
我公司根据自身特点，成立了成本管理中心，直接对总裁负责，由总裁助理任主任，预算部经理、财务部经理任副主任，预算工程师、财务会计为组员。实施行政职能体系、成本管理体系双轨管理机制，同时也为多项目发展奠定管理基础。在成本管理信息化实施方面，充分考虑行政审批工作流程与成本管理的有效衔接。成本管理与考核相结合，新入职员工的系统培训、员工日常使用考核由成本管理中心主任进行考核，与考核奖挂钩;成本控制目标为成本管理中心的考核指标，由公司总裁负责考核，与年终奖挂钩。
(二)实施项目全成本目标管理机制。房地产成本构成包含六大内容，即土地取得费用、前期工程费用、工程建安费用、小区配套费用、开发间接费、期间费用等内容，即包含一个房地产项目立项、前期、规划设计、工程施工、验收交付及营销等所有环节发生的成本费用。
目标管理是实现成本控制的途径，目标成本是项目成本的控制标杆。目标成本要有指导性和严谨性，要基于市场状况和企业经营现状，结合开发经营计划，以信息化数据为科学依据，经过努力可实现的成本指标。
我公司以信息技术为依托构建了ERP成本管理系统，成本管理科目立足于公司管理现状，分为三级，以六大类房地产成本构成为根本，根据成本内容和合同类别具体再分两级，既要细化有利于施工过程中有效控制变更，又要考虑实际实施能力控制细化级别便于具体实施。
(三)加强过程动态成本管理，实时监控成本变化影响。成本兑现须经由合同管理环节来实施，合同执行中的变更则涉及动态成本监控，合同付款则涉及资金计划与实际成本核算等，因此，合同管理是成本管理的基础与核心，换句话说，以往的加强合同管理就是实施动态成本管理。
动态成本管理也分为重点环节和一般环节，重点环节为目标成本或主要成本成型的节点，如设计环节、招投标环节等，有效规避重大成本风险;一般环节为项目开发过程中涉及合同变更的环节，既要引导成本优化，又要控制成本变更，实时监控成本变化，有效控制合同变更成本。加强开发过程成本动态控制要综合把握即时性与整体性原则，真正为领导决策提供科学的参考。
我公司在动态成本管理过程中，利用成本管理系统数据库进行科学分析，重点环节实行成本管理中心主任负责制，目标成本分方案对比分析，主要成本按招投标综合对比分析，以科学数据为总裁决策提供依据;一般环节实行分级负责制，成本调整须进行综合分析，根据实际调整金额和比例分级审批，如合同变更调整金额在 20万元以内的，且累计总调整金额在合同总造价3%以内的，由成本管理中心副主任审批，并抄报主任及总裁;超出的需经主任审批或总裁审定，开发过程中要工作效率与效益兼顾。