关于的老国企如何进行扁平化管理的探讨
摘 要:本文阐述我国企业实施扁平化管理的必定趋势,提出若干实施企业组织结构扁平化的措施与路径。
关键词:组织扁平化 组织结构 管理层次
对于国有企业来讲,由于历史沉淀形成的种种理由,企业组织结构较为繁杂,从上到下的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层,还有各子、分公司、直属指挥部(包括专业化公司)的管理层和执行层多达五、六层之多,并且企业历史遗留理由多、包袱重、负担大,形不成真正纯经营型生产机构,这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构,势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾,具体表现在信息传递的耗散扭曲,上下沟通困难,管理效率低下,管理成本增加等方面。
一、我国国有企业组织结构的目前状况
我国国有企业组织机构普遍是建立在传统的金字组织层级结构的基础上的,在相对来说稳定的市场环境和组织环境中,是效率较高的一种组织形式,但在企业规模扩大,产业类型和管理层级增加后,由于现在社会调整发展,在激烈的市场环境中,这种传统的组织结构和管理方式遇到了强有力的挑战,会产生信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真,决策得不到不折不扣的贯彻,指令执行出现严重偏差,企业管理成本增加,管理繁琐以及组织机构官僚化等理由,使企业响应市场的能力降低,存活能力不断弱化,逐步地走向低劣甚至衰败。
在这种情况下,传统的层级结构,日渐显现出不能适应的态势,“扁平化管理”的思想和组织结构及管理模式也就应运而生,并在高科技手段和信息技术的支持下,得以不断发展,逐步完善,是国有企业解决层级结构的组织形式在现代环境下面对难题的重要选择,
扁平化的组织结构,保证了组织上下层之间的不断沟通,下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层也能快捷了解到下层相关情况,客户的重要信息,市场的有关动态,能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必定激荡出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下,企业内部才能形成互相学习交流、整体互动深思、密切协调合作的氛围,才能产生巨大的'、持久的创新能力与企业竞争能力。中国著名企业文化与战略专家陈春花认为,激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力,需要不断进行组织变革。目前,我国华为公司正是具有自我驱动的力量,推动华为不断进行组织变革,由小到大,由弱变强,走向世界。
深圳华为技术有限公司(简称“华为”)是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。创建时期,注册资本只有2.4万元,经过几年的艰苦创业,产值连年翻番,1993年,只有4.1亿元,1997年达到50亿元,1999年突破100亿元,华为的产品几乎覆盖国内电信的主要领域,众多产品正在走向世界。华为公司最成功的就是组织能力,华为一直在打破组织贯性,现在连一个固定的总裁都没有,只有轮值CEO,华为怕公司员工固化、僵化,把传统管理岗位都打破了。经过不断变革,华为现已形成比较完善的矩阵式结构,实现了全方位信息沟通。
二、实施企业组织结构扁平化的原则与倡议
企业组织结构扁平化变革的基本原则
1、柔性原则:传统的金字塔式组织,层层有节制,层层有规章,把人禁锢得像机器上的螺丝钉。在市场经济和竞争的社会里,讲的就是一个“快”字,组织模式也应该要适应这个趋势,是动态的、弹性化的。组织的柔性化和灵活性,不仅有效地保持着组织与外界环境的联系和平衡,即组织主动积极地自身调整以求适应,同时它还能有效地调动和节约组织资源。
2、开放性原则:传统的金字塔式组织设计者们总是把工作职务专业化,职权、职位、职责从组织最高层向底层垂直分布。然而组织系统应不断加强与外界环境和其它组织的联系是一个开放的组织系统,才能进行组织变革、组织创新,以适应环境的差异性、动态性和不稳定性。
对进行扁平化变革的几点倡议
国有企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的,特别是管理关系和生产流程复杂的企业,在推行组织结构扁平化时:
1、提高创新管理思想。实施扁平化改革是一项系统工程,是组织体系的一次革命,涉及方方面面,关系错综复杂。当前,我国不少企业家长期受传统计划经济体制的影响,仍沉湎于过去传统的经济体制。因此,在进行扁平化改革伊始,需要在企业内部首先倡导创新管理观念的转变,大力宣传“加大管理幅度,减少管理层次”等扁平化的管理创新思想。
2、要周密编制实施行案,特别是企业集团大范围地推行扁平化管理,更应编制科学、详尽的实施方案。
3、夯实企业内部基础管理,不断完成管理制度。基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理,理顺了内部基本的生产协作关系,才可能进一步提高管理的层次和效率,否则,管理创新只会适得其反,使得企业更为混乱无序。在推行扁平化管理创新的基础上,不断根据实际需求,修改管理制度,再造管理流程,为管理创新提供了基本的前提和保障;同时,逐步分阶段推行目标成本管理、全面预算管理和ERP企业资源管理,每一个阶段都在抓基础管理、员工培训。
4、要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证,在专业化管理的基础上,业务流程设计应做到职能设置科学,管理流程短、信息通路、管理层的机构设置和岗位设置应做到精干高效、集散有度,有利于管理。
5、要对作业层进行整合,整合的原则是工艺相近,区域相邻、集散有度、
6、加强员工培训,提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次,扩大管理幅度,因此员工素质高低是成功实现扁平化管理的关键。
三、企业组织结构扁平化过程中应该注意的理由:
扁平化组织结构虽然有许多优点,但也存在一些不可避开的缺点,如果条件不适宜而盲目推选扁平化变革,不仅不能提高管理效率,反而会削弱企业管理,因此在进行企业组织结构的变革时,必须要根据企业具体条件来进行,以是否有利于企业任务和目标的完成,作为衡量组织结构优劣的标准,而且应当注意以下理由,
(一)企业组织机构扁平化管理势必导致企业大量裁员的理由,在社会保障体系还不十分健全的情况下,如何分流这批写作人员特别是中层管理人员,是组织结构扁平化中不可回避的理由,这就要求企业不仅要做好思想工作,使其罢就观念顾全大局,还要做好安置工作,维护其合法利益。
(二)由于组织管理层次的减少,主管人员直接领导的下属必定增加,对下属的业务指导有所减少,监督、制约和协调可能不够紧密,有些素质不高的员工增加了业务权后,可能会权为私用,损害组织利益,这就要求建立一个比较完善的监督制约体系,以使精简后的组织能够运转通畅。
四、结论
实施扁平化组织架构是国有企业改革的一个重要组成部分,是解决组织结构臃肿、管理幅度跨度大、管理成本高的有效途径之一,有利于提升国有企业员工的执行效力、市场反应能力,增加企业的市场竞争能力,使国有企业在参与国内外市场竞争中不落于下风。
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