企业供应链管理初探

时间：2021-05-02 18:11:25 MBA论文我要投稿

企业供应链管理初探

　　供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。以下是yjbys小编为您整理的企业供应链管理初探论文，希望能对您有所帮助。

　　摘要：本文从近期国美与格力两大著名公司的关系破冰谈到美国的宝洁与沃尔玛合作模式，并深入讨论建立供应链管理中零供商之间的战略合作伙伴关系的重要性。

　　关键词;供应链管理，商业流程再造，核心竞争力，战略合作伙伴关系

　　一.国美与格力的纷争始末

　　2004年2月下旬，成都国美和成都格力爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格;

　　2004年3月11日，国美北京总部向全国各分公司发出对格力空调的“封杀令”。同日，格力也宣布全面从国美电器卖场撤出，双方正式结束合作伙伴关系;

　　2005年左右，广州，福建，河南等地区格力代理商向国美供货，但双方否认已经达成共识进行合作;

　　2006年3月，格力电器总裁董明珠在央视《对话》节目中表示，格力并未与国美进行接触;

　　2007年3月，广州国美，广州格力宣布达成合作共识，双方在相互尊重的基础上展开全面合作，双方关系破冰。

　　二.握手言和之后

　　故事并没有就此结束，此次格力进入国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，苏宁电器人士透露，由于格力坚持自建渠道，与家电连锁有很强烈的抵触情绪，目前也仅是通过其代理商合作。对于未来能否恢复正常厂商关系，国美与苏宁人士仍坚称，格力必须先“自毁渠道”。

　　据统计，目前格力已经自建3500家专卖店，90%以上的产品都通过这些专卖店进行销售。珠海格力电器股份有限公司总经理董明珠也曾公开表示，一些家电大卖场垄断家电市场，存在“店大欺客”现象，“不符合客观规律”。

　　从表象上来看,双方的分歧主要是源于在产品价格和营销政策上，但实际却是源于对渠道控制权的争夺。国美对制造商的施压的手法很多，比如压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等，并将成本转嫁给上游制造商。而制造商不愿意轻易失去对市场的控制权，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以此对国美进行战略制衡，这样一来，合作的模式被打破，双方开始了无可奈何又极其残酷的竞争。零售商和制造商不仅增加了成本，效率不见得提高，更不能集中精力加强自身的核心竞争力，双方面对的是两败俱伤的结局。

　　角力的一方是中国最大的家电连锁经销商国美，另一方则是中国最大的空调制造商格力。两个在行业内部举足轻重的公司从合作，到分裂，到再次合作，充分体现了供应链上角色间的微妙关系，也使供应链管理模式的'探讨再次成为关注焦点。

　　三.供应链管理

　　供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制、优化调配提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力。一种产品的成本由供应链的整体效率决定，要看链条上的各合作伙伴之间的信息是否透明共享、物流是否畅通无阻、资金是否分配合理。

　　四.宝洁—沃尔玛模式

　　中国企业在供应链管理上遇到的困境并不是独有的现象。20世纪80年代，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方关系和现在中国零供关系非常相似。宝洁公司和沃尔玛的合作彻底地改变了这一局面。他们合作的具体形式是：双方企业通过 edi(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时在通过edi从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由 mmi(制造商管理库存)系统实行自动进货。

　　沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

　　而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

　　宝洁—沃尔玛模式给我们的启示是：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共嬴局面。而实现供应链共赢的关键则是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务，而不是将精力集中在如何垄断渠道，掠夺资源上。

　　五.战略合作伙伴关系

　　我国越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”。只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙伴关系就是上上之选。

　　相互信任是固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系;定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

　　必须注意的是，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。

　　六.参考文献

　　[1] 陆震，白勤虎供应链战略合作伙伴关系分析与研究[j] 合肥工业大学学报(社会科学版)， 2004

　　[2] 胡万蓉供应链合作伙伴关系的建立与维护[j] 市场周刊管理探索， 2005,(02)

　　[3] 范志强，庄佳芳，邱徐平，张小军供应链中合作伙伴间的协调关系研究[j] 物流科技， 2005

　　[4] 王双龙，刘建新，陈雪阳供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[j] 兰州学刊 2005

　　[5] 喻金鑫，刘红丽如何构建供应链联盟中合作伙伴的战略关系[j] 商业时代 2005，(14)

　　[6] 刘蓉, 张毕西全球化供应链的合作伙伴关系[j] 企业改革与管理 2005，(08)

　　[7] 徐航信息时代供应链管理中战略伙伴关系的研究[j] 市场周刊研究版 2005，(02)