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家族企业员工管理对策研究
对家族企业而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造力，持续地提高他们的业绩水平，是十分重要的。以下是yjbys小编为您搜集整理的家族企业员工管理对策研究论文，希望能对您有所帮助。
摘要：在竞争日益激烈的商业环境中，家族企业面临着独特的挑战，小型家族企业更是如此。如何利用家族企业管理的优势，成功实践推动高绩效和股东忠诚度，以及如何维护一个健康的家庭关系，已经成为新一代家族企业管理人亟待学习的技能。本文分析了平阳盛兴无纺布有限公司家族管理模式存在的问题，并提出了相关对策建议。
关键词：家族企业 家族管理 对策研究
归纳国内外学者关于中小型家族企业的文献资料，发现有以下几点共识：一是用人机制的漏洞。公司内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了公司素质的提高，阻碍了公司的发展。二是制度不明。企业即使有章程也有令难行，奖惩制度难以执行，规章制度流于形式，令企业内部的绩效考核处于空壳无核的状态。三是家族集权模式降低决策质量。中小型家族企业都存在独裁和专断的问题，一人的决策直接影响整个公司。
通过研究，本文对中小型家族企业的现状有如下认识：
第一，用人机制的漏洞并非因为唯亲是用。很多中小型企业都曾试图外聘高级管理人员，但由于一些高学历应届毕业生不愿屈居中小企业，而另一些来任职的高管则认为在中小型企业英雄无用武之地，亦或是将所学用于中小企业管理无非是纸上谈兵，等等，诸多原因都使得外聘高管计划无疾而终。
第二，制度不明的问题确实存在且并非一朝一夕，要解决这个毒瘤不是一次手术就能完成的。建立严明的规章制度在中小型家族企业中根本无法正常实施，正规的绩效考核更是空谈。
第三，家族集权模式更是无法避免。家族企业本身就是由小打小闹的小作坊演变而来，而现在听专家说唯有将决策民主化才能发展，等于是让他们将辛苦创立的企业拱手让人，这对他们来说绝对是无稽之谈。
第四，有不少家族企业的考核指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在业绩考核的指标体系内。员工们对这种制度非常反感。在这一考核指标体系下，员工每天想的不是如何把工作做得更好，以及如何提高个人的工作绩效和工作技能，而是在考虑如何不犯规。
第五，一套考核指标牵引所有员工。随着知识含量的增加，企业工作的个性化越来越明显，不同的岗位有着不同的特点，如果管理者仍然抱着平均统一的思想来处理员工问题，显然是行不通的。这就要求家族企业的管理者必须树立市场和客户意识，为企业内不同的岗位设立不同的考核要求。
总之，对家族企业而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造力，持续地提高他们的业绩水平，是十分重要的。员工在工作中的业绩表现是企业实现其发展目标的最小要素，因此，如何管理员工成为管理者非常关心的问题。本文以平阳盛兴无纺布有限公司为例，通过研究该公司的现状及存在的问题，试图找到解决困扰家族企业的对策，以期为同类企业提供借鉴。
一、平阳盛兴无纺布有限公司的现状及问题
1、平阳盛兴无纺布有限公司的现状
盛兴鞋服材料有限公司成立于1998年，是一家专业针刺无纺布企业，主要生产各种高档针刺无纺布。公司商标品牌为“DH”，是盛兴公司前身“东昊公司”的字母缩写，也是公司发展的见证，该公司在针刺无纺布行业有着坚实的基础。公司现有五大系列针刺无纺布产品：高耐磨仿里皮;有色人造革底布;汽车内饰无纺布;止滑无纺布;防水不织布。公司针刺无纺布产品适用下列范围：用于PU、PVC人造革底布、皮鞋内里与后套;各种鞋底层无纺布，起防滑和免关税作用;劳保鞋、登山鞋，防水内衬无纺布;汽车顶棚、地毯、后备箱、衣帽架无纺布材料等。公司拥有16套自动化针刺无纺布流水线，日产量达60000平方米。公司以现代化的管理、先进的设备、成熟的生产技术，以及优质高效的服务和过硬的产品质量深受美国沃尔玛公司、ESO公司、PAYLESS公司以及国内外大中型企业的青睐。
2、平阳盛兴无纺布有限公司管理存在的问题
(1)用人机制漏洞。大多数中小型家族企业都是由家族成员组成的，企业中的技术人员一般都不是毕业于正规的技术学校，这与过去的时代特征密不可分。这些技术人员大多只是通过私下拜师学艺，跟着老技师学习，加上自己琢磨，从而获得一门技术，这些技术在小问题上游刃有余，面对大问题就有些措手不及。这是很多中小企业技术人员存在的问题，盛兴公司也不例外。据了解，该公司多用家族人员，并非不愿聘请外来专业人员，而是很多有专业知识的管理人员不愿留在没有名气的中小企业。据了解，盛兴公司曾经聘请过三位高才生担任副经理职务，但都因为他们所学的知识与中小企业管理无法相匹配，发挥不了作用，最后纷纷离职。
综上分析，笔者认为很多大型家族企业转型聘请高管可以使企业转型走向现代化，打破 “一代创业，二代守业，三代毁业”的家族管理模式规律。但在小型企业却一点也不适用。应届毕业生不愿留在小型企业，高级管理知识分子在小型企业英雄无用武之地才是问题的根源。随着工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化。家族企业必须以新的思维来对待员工，要从营销的视角来开发组织中的人力资源，应当站在员工需要的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。家族企业的管理体系必须能够适应多元化、个性化的工作形式，应当能够对不同工作性质的员工提供不同的管理方式。
(2)制度不明。制度形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。很多的民企甚至没有任何文字章程的制度。盛兴公司有明文的章程制度，但制度遵守率不大，奖惩制度难以公平实施，以至于企业制定的制度都只能流于形式。由于都是家族人员，员工习惯总以人情来规避处罚，以人情夸大功劳褒奖，上班早退迟到的现象无法制止。
盛兴公司有严格设立绩效考核表，但和大多数中小企业一样，都是针对基层员工的产量的绩效考核表，且这些考核表多以最基础简单的考核项目为主，只能考核员工的工作效率，不能考核员工的工作态度，更加无法涉及公司中高管的工作绩效。
二、解决问题的对策
1、培养属于自己的管理人员
平阳盛兴无纺布有限公司成立至今十多年，也有一批自己的老员工，首先可以通过留住这些老员工的家人来留住老员工。其次对这些老员工进行培训，因为这些老员工多数是技术人员，可以调整后厂机台，可以管理机台操作人员，但缺乏理论知识，组织员工培训可以提高老员工素质，解决企业“有人难放心用”和“无人可用”这一矛盾问题。
此外，还需加强对中间层的培训。中层管理干部是企业人才的中流砥柱，起着承上启下的作用。企业要想发展好，中层管理层这座桥梁必须建好建稳。这就要求盛兴公司加强对其各个部门的管理人员进行培训，并组建一支优秀的中层管理人员队伍，这一做法也就等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
2、以身作则，遵循制度
“一个没有法律的国家，不称其为好国家”，同理可知，一个没有健全制度的企业，也不是一个成功的企业。企业没有健全的制度，员工就无章可循，就变得自由散漫，无法为企业尽心尽力工作。只有企业领导以身作则，带领企业全体人员都遵守制度，并且做到奖赏分明，做错则严惩不贷，才能使得企业有制度可遵循，企业才能持续发展。
公司按照员工的能力和绩效考核来分配其工资，可使他们为了获得更多的利益，全心全意为公司工作。这样不仅他们能够获利，企业亦能从中获得巨额利益。各种福利制度和保险制度的建立，不仅为员工解决了后顾之忧，也能使他们能够全身心地投入到工作中去，充分发挥自己的知识才智，为企业谋利益。
所有制度的制定，必须是在领导放下身段去征询一线主管甚至员工意见的基础上实现的，正如李开复先生讲的一样，我可以不同意你的意见，但是誓死捍卫你说话的权利。凡是经历一线意见征询的制度，一定会较好的被执行起来，反之必然行不通。
家族企业中亲情是最核心的竞争力，要求领导带头，以身作则，感情为主，制度为辅，执行制度需要寻求亲情解决方案。采用看得见的管理方式，直接人管人的形式，领导带头一层管一层，严格遵守公司设定的规章制度，才能使制度不流于形式。
综上所述，本文认为无论家族管理模式如何存在弊端抑或不足，建立属于企业自己的文化至关重要。重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观以替代血缘模式的亲情核心，并系统地将核心思想传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，从而逐渐培养员工价值认同感，让每个中小企业从领导到员工成为亲密无间的一家人。在这个大家庭里，领导不是唯我独尊，而像是家庭里大家敬重的大家长，员工在听取领导意见的同时可以提出自己的建议。但在这个大家庭里，大家都应本着一个宗旨：企业的利益就是我们的利益。领导是企业文化的主导人物，领导要针对民营企业容易犯的错误，培育属于自己的个性化的中小企业文化。
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