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物流企业管理成本探讨
物流企业为了解决管理中的问题，通常需将各地管理者集中到某地，现场开会解决，产生很大的会务费和出差费，以下是小编为大家推荐的相关MBA论文范文，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(www.oh100.com/bylw)。
摘要：物流企业成本管理是企业的一项重要工作，而现代企业又是一个复杂的肌体，需要管理者深入企业内部各职能、各环节，分析产生无效管理成本的原因，并采取针对性的管理办法，从而为企业创造价值。
关键词：物流企业;管理成本;降低成本
如果说企业陷入困境需要管控成本，直接的方式是减人和缩编。前段时间某一钢厂悲凉的“告员工书”，动情地陈述企业为什么要减人以渡过难关，望员工以离厂的方式与企业同舟共济。企业界有句名言叫“只有倒闭的企业，没有倒闭的行业”，企业作为一个生命体为什么会死呢?除掉产品迭代等外部因素外，一个重要的内部因素是企业成本差异化不够，产品没有价格竞争力。而企业成本有生产成本、销售成本和管理成本之区分，对一个大中型物流企业来讲，管理成本的管控弹性较大，是决定一个企业产品成败的关键。现代化企业是一个复杂的肌体，管理成本如细胞般渗透在肌体之中，一般管理者很难发现管理成本高在哪、低在哪，哪些管理成本是无效成本，哪些成本不但无效还有腐蚀作用且不停地侵蚀企业这个大肌体。小型物流企业(同城类)体量小，结构相对简单，管理成本往往能一眼洞穿，但大中型物流企业，特别是组织架构复杂的集团公司，管理成本不但难以计算和分析，而且还难以辩认，让管理者看不见摸不着。从成本差异竞争角度来看，管理成本管控对企业长期可持续发展具有战略意义。
一、物流企业特点
物流企业一般都是跨地域经营，具有以下特性：经营网点多，员工多，内部流程多，公司IT系统多，组织架构复杂，劳动密集性和技术密集性兼容等。由于物流企业上述特点，导致企业管理成本巨大，对一个较完整规范的大中型物流企业来讲，管理成本要占总收入的15%之多。从财务账面上看，物流企业管理成本包括：人资成本、电话费、办公场地费、行政办公费、IT系统费、出差费、会务费、招待费、培训费、员工招聘费、车辆费用、资产折旧、低值易耗品等等。从企业实际运营来看，以上财务记录的管理成本都是由各项物流行为引发的，渗透到企业各个组织之中。所谓无效管理成本就是由多余(重复)物流行为产生的财务支出，它对企业总收入不产生正影响。
二、物流企业无效管理成本的表现形式
(一)授权不清、流程僵化成本
无论是国营、股份制，还是私人物流企业，由于是跨地域、多渠道运作，即一件物流产品需要经层层流转，才能完成“生产”，这样在每个环节均有人、财、物的支出和消耗，如果授权不清，流程不畅，就会产生很大的管理成本。如某物流公司规定，运输车加油需通过公司购买的中石化油卡方可报销，有的当班司机忘记带油卡，导致不能及时加油，最终该车装载的货物不能及时参加中转而贻误了送货，导致客户投诉要求赔偿。这就是因授权管理不到位而引发的理赔成本。有位知名的企业家说过，公司流程要先僵化、再固化、后优化。流程在僵化阶段公司是要负担一定管理成本的，如某物流快递公司财务部要求，所有公司采购均要开具增值税专用发票，在实际中，该企业有一种特殊包装材料，小规模纳税人报价只有一般纳税人报价的60%，但两者产品质量完全一样。这种财务规定，其实是加大公司整体成本的。
(二)管理者不作为、乱作为成本
物流企业由于网点较多，层级也多，每个网点、每个层级均有管理者。近几年，物流业务发展很快，专业性越来越强，行业人才沉淀不够，从现状来看，我国大中专院校物流专业不是很强，培养的人才与企业实际也有一定的差距，物流企业管理层，特别是基层管理者既缺少专业知识，又缺少行业经验，导致专业能力、经验积累与物流企业发展不能匹配，管理者不作为和乱作为现象较普遍，产生很大的无效成本。因为人才不专业或缺少实际工作经验积累，必然会出现乱指挥或者对公司高层的指令理解不透出现偏差，都会产生管理成本。举例，有知名的物流快递企业，某位中层部门负责人不停地要下属上报各类业务、财务数据，而上报业务、财务数据时，出现重复上报，上报无效，导致经办员工经常性地加班，产生无谓的管理成本。
(三)离职员工招聘、培训成本
物流企业劳动密集性强，基层员工占比在50%以上，由于劳动强度大、福利待遇不高，基层员工流失率较高，物流企业总体员工流失率超过20%，这样产生大量的企业招聘成本和新员工培训成本。有一知名的零担物流公司，由于它的内部培训机构在总部，每月需要将全国各地新员工招到上海集团总部进行面训，该公司每月培训费用增长超过业务收入增长。如果全国各地新员工就地内训，又面临培训机构下沉的问题。该集团公司员工离职率在20%以上，每月产生无效管理培训成本惊人。
(四)沟通无效的会务成本
物流企业为了解决管理中的问题，通常需将各地管理者集中到某地，现场开会解决，产生很大的会务费和出差费，据不完全统计，一个中型的跨地经营的物流企业，每年这部分成本要占总收入的0.2%，而会务成本带来的效果很难评估。但有一点是肯定的，物流企业各地网点(或代理机构)利益交错纠缠，如果没有很好的有效的考核分成制衡机制，各利益团体平时沟通不下来的问题，靠几次面对面沟通是解决不了的，由此产生一定的无效会务成本。
(五)无效的管理办公成本
从现代服务业角度看，物流企业属于线下企业，它需要实体门面和营业网点，这样各个网点的管理类房租、水电、物业和办公费占比也较高，特别是在大中型城市，管理类办公成本占比更大。物流企业网点设置与业务分布高度关联，如果管理机构布置得当，科学合理，就能节约管理成本;如果管理机构设置不科学，就会产生无效的办公成本。国有物流企业无效办公成本较民营物流企业多，主要是国有物流企业网点布置不合理，这和国有物流企业可能考虑了社会效益有关。
(六)跨地、跨部门沟通成本
物流企业跨地域，多网点交差联系、沟通，有时一个指令还需要层层下达，一件事项的处理需要多点横向沟通，沟通而产生的电话费、人工费等占比居高不下，无效沟通成本也因此而生，影响企业整体毛利率。
(七)员工加班成本
物流企业不能实行朝9晚5的工作模式，有的事件处理(如运营车辆交通事故、客户物品跟进等)需要员工加班管理，很多物流企业每年为此承担较大的加班工资成本。从科学管理角度来看，有相当一部加班成本可以通过前端管理来消除，如财务部门数据上报加班，如果财务系统符合企业运营实际，并有一定的上报流程，可以降低财务人员加班成本。
(八)IT系统运营成本
物流企业客户群体多，业务数据量大，管理者需要借助IT系统管理、跟进和分析数据，特别对代理点较多的物流企业，各模块、各代理点数据没有整合，形成孤岛数据，数据整合成本很大。出现孤岛数据的根本原因是企业各自为政，资源没有共享所致。如某一物流仓储企业，财务部门是SAP系统，资产部门是ORACLE系统，仓储部门是自主开发的IT管理系统，销售部门有自己的定价管理系统，这些数据没有共享利用，产生大量的无效成本。
三、如何降低物流企业无效管理成本
(一)组织架构管理——扁平化管理
物流企业跨地域经营，如果按传统的管理方式，就会出现管理层次很多，管理成本就会很大。如某一国际性的物流企业，总部在深圳，它在中国分设了大区管理层(如华东大区)，归属集团总部直接领导，大区下面又设省级管理层，如江苏省管理层级，省级下面又设地级市管理，一直设到乡镇层级。总部一个指令要层层传达、沟通，管理成本高得惊人。随着科技发展和应用，使得物流企业扁平化管理成为可能，如物流企业总部通过信息化系统可以直接管理到地市层级，甚至乡镇层级，这样不但提高了管理效率，还大大减少企业的管理成本和沟通成本。扁平化管理的定义是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。但扁平化管理并不是一蹴而就的，需要有高效完善的管理流程作保障。扁平化也不是十全十美的管理架构，特别对于大型物流企业，地域跨国、跨省经营，各地文化背景、人员素质和法律环境不一样，如果实施不周全，或集团领导力不够，会出现整个组织失控风险。扁平化管理的一个重要体现在企业授权体系再造，就是物流企业可以将财务、客服管理、大宗物料采购、重点客户维护等集中到集团总部，对于地方特色差异的事项，如基层员工招聘、小量办公品采购可以就地管理，这种授权体系可以减少重复管理性劳动。
(二)建立正确的企业文化观
企业文化不是虚无缥缈的东西，特别对物流企业这个劳动密集性行业，没有正向的企业文化为导向，员工就会离心离德，没有向心力和集体荣誉感，这样员工工作效率就不高。综观我国物流企业，如德邦、顺丰等物流行业标杆，企业文化都做得很好，员工都认可本企业文化，从而产生很大的动力。管理成本与企业工作效率是直接相关的，一个有正能量的企业，管理必然高效，管理成本就会降低。企业文化要与本企业实际发展阶段相适应，不能好高骛远不切实际，企业文化要能在本企业落地生根，并得到员工高度认可。
(三)建立目标考核机制
物流企业管理环节很多，岗位也很多，员工素质和职业素养良莠不齐，而且各岗位之间关联度很高，如果某岗位工作不到位，在下一环节会产生极大的管理被动和高昂的修复成本。因此，现代物流企业需要对各管理岗位进行目标考核，以强化责任心和领导力。目前我国物流企业考核管理一般有全面预算管理、KPI目标管理以及平衡积分卡管理等模式。通过考核体系的建立，各层次管理者均有目标，能者上庸者下，形成竞争机制，企业管理效率会提高。考核指标的设置要能反映员工工作业绩和创造的价值，不能流于形式，如某物流公司人力资源部，它把员工加班时间作为评估员工业绩的一个量化指标，产生大量的无效管理成本。
(四)引进、研发信息化管理体系
物流企业特别是点到点服务的快递企业，人工成本(管理者)占比较大，企业引进信息化管理体系会减少管理成本，如ERP系统引进。由于物流企业有自身的运作特点，从效率出发，物流企业可以量身定做自已的管理系统，这样既方便管理者，又较大地提高企业管理效能。对集团性物流企业来讲，无论部门、组织怎么开发系统，本着一个原则就是：数出一处、利出一孔，形成资源共享，避免数据孤岛，这样就大大减少无效管理成本。
(五)用工模式创新
正如上述分析的情况，物流企业用工规模较大，一个30亿以上的规模性物流企业，一般用工都在1万人以上，其中基层员工要占50%，而基层员工主要是司机、收送货员、客服人员、装卸工等。这些工种劳动强度大，重复作业性高，入职门槛低，企业可以通过劳务外包的形式管理。如企业可以与劳务外包公司洽谈合作，将客户处理业务(如客服人员)外包给专业的劳务公司，这样可减少物流企业基层人事管理、招聘成本。自从物流业“营改增”以来，由于用工成本占比很大，有的企业“营改增”后增值税税负率较高，影响企业毛利率，而用工模式创新是物流企业解决此类问题的重要抓手。
(六)干部用人、选拔机制创新，增加管理层专业度和经验积累
人才管理已是我国物流企业的瓶颈，从本行业外招聘管理人员又出现水土不服或对本行业不了解，使外聘的“和尚”不好念经。从内部培养管理人才，一种情况是内部人才培养节奏跟不上企业的需求，另一种情况是内部人才基础、视野跟不上企业发展要求。在解决物流企业人才储备上，某物流公司的办法是从在校大学生中招聘优秀学生，到本企业最基层岗位做起，然后择优选用，这种方法为本企业输送了大批应急之管理人员。还有一知名快递物流企业，它从本行业内招聘优秀人员，先放到本企业某岗位中去挂职锻炼，条件具备时，适才而用。人力资源管理所产生的无效管理成本，是最难以识别和消减的，需要用人部门和招聘部门通力合作方可消除。
(七)物流企业引用作业成本法管理
作业成本管理是把企业成本分为增值成本和非增值成本，通过“成本对象消耗作业，作业消耗资源”的分析，将企业各管理环节中的非增值成本予以辩认，为管理无效成本提供了“对象”。作业成本法是管理物流企业环节成本的最有效方法之一，目前，我国物流企业还没有成功引入“作业成本法”的案例。
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