企业员工考核与绩效管理的关系研究（精选7篇）
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家对论文都再熟悉不过了吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？下面是小编为大家整理的企业员工考核与绩效管理的关系研究论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
企业员工考核与绩效管理的关系研究 篇1
企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。
摘要：在企业的管理过程中，管理者管理工作的全部职能，包括计划、组织、领导与控制，都是围绕提高员工工作绩效，进而改进组织绩效水平展开的。对员工的考核是企业管理绩效的核心工作，也是进行管理的首要环节和重要依据，它们之间有着密不可分的关系。而且在实际的管理活动中相互影响、相互作用，是企业管理系统中的有机整体。
关键词：员工考核 绩效管理 企业发展
一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据
通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。
二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导
企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：
1、员工考核应完成的工作;
2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献;
3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核;
4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效;
5、如何衡量员工的绩效;
6、确定影响员工考核的因素并予以克服;
三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体
企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。
1、制定绩效改进计划
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。
2、组织培训
组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。
3、薪酬奖金的分配
企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。
4、绩效管理规划
员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。
5、正确处理绩效考核工作以及员工关系
企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、 员工的绩效开发与提升
根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。
员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”;而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。
总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。
参考文献：
[1]陈芳,绩效管理[m],天津人民出版社,2002
[2]顾英伟,绩效考评[m],电子工业出版社,2006
[3]王世华,绩效反馈不可忽视[j],企业管理,2005(11)
[4]杨东龙主编,如何评估和考核员工绩效[m],中国经济出版社,2001
[5]方振邦,战略与战略性绩效管理[m],经济科学出版社,2005
企业员工考核与绩效管理的关系研究 篇2
1、概述
目前国内大多数研究集中在绩效考核体系和指标的确定，各类方法的综合运用（如KPI，模糊综合评价法等），较少关注这些绩效考核的实际可操作性和结果的运用。由于绩效考核本身就是一项非常复杂的工程，其数据涉及到公司诸多系统，如人事系统、财务系统、生产指挥系统，其考核所需数据也会来自不同系统，以提高相关数据的准确性，提升绩效考核的公平公正，减轻绩效考核人员的工作量。因此，如何在现有绩效管理模式下，结合绩效考核全过程，利用网络技术构建一个通用的、灵活的考核系统显得非常重要，系统需整合公司各类数据，完成绩效考核全过程的网络化管理和数据共享，使之成为企业管理的强有力手段之一，从而实现个人业绩与企业整体战略目标的有效结合。
2、绩效考核总体设计
2.1绩效考核流程
绩效考核一般从发出绩效考核通知（有些为周期性考核，虽无明确考核通知，但仍有固定开始时间和考核起止时间节点）开始，再由各部门、各人员开始录入相应业绩数据，完成自评、他评等工作，在部门对原始录入数据审核后，再由考核小组对数据进行核实，并公布绩效考核结果。详细流程见图1所示。
2.2系统技术构架
随着油田信息化的发展，油田生产指挥系统、财务系统、人事系统等都已建立，如何将这些信息共享，提取以便绩效考核系统实现数据共享是员工绩效考核系统设计之初首先需要考虑到的。绩效考核系统采用多层体系设计、利用B/S模式开发，基于ASP.NET技术，以SQLServer为数据库支撑，面向服务构架（SOA）等来进行综合平台的构架和数据集成。在数据引入和共享时，提供WebServices技术对核心业务封装成可对外开放、远程访问的服务，实现不同系统间数据交换与共享。绩效考核系统主要分为应用层、资源层、基础平台层，其技术构架图。
1)应用层
承担不同部门和用户与考核系统的交互操作，为用户提供业务处理和信息交互的操作界面。为提高用户体验，构建可拓展的服务平台，前台页面采用Ajax技术开发，在考核数据录入、校验时，实行局部数据交换，无需频繁刷新页面，确保系统简洁易用。
2)资源层
基于数据仓库和数据挖掘技术，在用户操作后，系统自动发出指令，获取相关系统数据资源，如生产指挥系统中生产数据，人事系统中部门、人员信息，并在生成考核数据后自动将数据提供给财务系统，以便为绩效奖励的发放提供决策数据。绩效考核中数据的交换和处理依赖资源层，以支撑绩效考核系统的正常运作。3)基础平台层：由于石油企业特点，很多员工常年在外，为确保绩效考核工作的顺利有序进行，系统提供了互联网、无线网、短信等多方式的服务，用户可充分利用现有各种终端（计算机、平板、手机）随时随地访问系统。同时，系统还会依据考核进度在重要时间节点发送短信提醒用户。
3、系统分析与设计
系统采用模块化开发思路，根据绩效考核实际情况，将系统功能分为系统配置、用户管理、指标库、要约配置、在线考核、统计分析等六大模块。
1)系统配置
主要包括对考核系统周期、起止时间的设定，可以批量设置，如固定每月5号开始考核。非考核时间段，用户只能录入日常工作基础数据，以便考核时自动汇总，防止遗忘；对考核历史数据的归档以及共享设置。
2)用户管理
主要提供公司二级单位、直属单位的管理；公司员工个人信息，如账号、密码、联系方式等维护；用户角色权限的管理与维护，不同用户访问系统时只提供与其权限相关的界面和交互操作功能。
3)指标库
按照井下作业公司的特点，针对不同类型的员工考核项目、考核内容均有不同。这些指标需要统一维护和管理，特别是涉及到量化指标的配置。这类指标按照考核项目进行分类储存和查阅，并提供模糊查询功能。
4)要约配置
要约即每个考核周期内，针对被考核人选取的指标和其设置的权重。为保持考核的延续性和可操作性，要约一般在年底或年前统一设定，考核期内不会随意修改。一般一类岗位一套要约，也可以根据不同人员选择指标，设置不同的指标组合，配以权重后，形成不同要约。在要约配置界面，如果某个人单项指标需要多人考核，可以在后台设置指定考核人，考核人可以是一人，也可以是多人。当考核人是多人时，需要配置这些考核人的权重，即单指标下的考核人权重。
5)在线考核
在线考核是由多用户对某人的要约进行在线的定性和定量的考评，根据要约的设定，某一位员工可能由一人（一般是主管领导），也可以由多人进行考核。多人考核时，所有考核人数据录入后，由系统根据各自权重自动计算最后得分。
6)统计分析
针对绩效考核结果，实施有效的绩效奖励，不仅有利于提高个人工作的积极性，还能有利于公司目标的实现，提ROMP算法耗时最短。随着信号稀疏度的增加，信号重构的概率逐渐减小，均方误差逐渐增多，当稀疏度低于20时，三种算法都可100%的重构原信号，随着稀疏度的增加，ROMP算法和OMP算法重构性能快速下降，当稀疏度为40时，SAMP算法仍以较高概率重构出原始信号。SAMP算法由于迭代次数增加导致运算量大，其重构时间也较长。
4、总结
本文基于压缩感知基本原理，分析了在噪声环境中三种常见的贪婪迭代稀疏信号重构算法的性能。比较了随着稀疏度的改变，三种重构算法重构时间、重构概率和均方误差的变化情况。仿真实验结果表明，在相同实验条件下，ROMP的运行时间最短，SAMP的重构性能优于ROMP和OMP算法，在实际应用中，可以综合考虑三种算法的重构性能进行选择。
企业员工考核与绩效管理的关系研究 篇3
在市场经济改革不断深化的大环境下，医疗行业的竞争也越来越激烈，医疗改革也在不断的推进，各医院面临着巨大的挑战。因此，从医院发展的战略角度出发，医院在不断提高自身专业医疗水平的同时还需要全面、系统的提升管理水平，建立完善的管理体系。医院员工绩效考核制度的建立，是医院对员工进行评价的综合考量，包括员工的业务水平和职业道德等方面。绩效考核主要关注于医院员工的工作能力、工作态度以及日常表现。医院绩效考核的实行是医院管理水平提升的标志，是管理工作的核心部分。合理有效的绩效考核是提升整个医院执行能力的有效手段，并能够确保医院的.工作质量，保证医院能够实现其发展目标。现代绩效考核制度是促进医院发展的重要管理手段，对医院的发展具有现实意义。
1、医院员工绩效考核的现状和存在的问题
绩效考核是指在企业特定的发展目标下通过特定的标准对员工工作进行评估，评估结果会对员工未来的工作产生影响。在现代企业中绩效考核是企业管理重要部分，也是提高企业业绩的重要手段。由于医院不同于盈利性质的企业，所以在我国众多医院管理工作中不太重视绩效考核，且对考核结果不重视。这就往往造成了医院员工对于绩效考核的忽略。这样长久下去会对医院的管理工作造成不利的影响。
1．1考核方式偏重于经济效益
在医疗改革不管推进的当下，医院开始注重业绩的提升，因此在医院的考核中将经济效益提升到考核中来，甚至有的医院直接将工作人员的营业收入作为考核标准，来确定员工的职位和能力。这样考核往往会造成员工为了达到既定的任务而降低自身职业道德，往往从自身角度考虑，忽视了患者及家属的感受，追求经济效益。出现的结果就是为患者开一些价格高而疗效一般的药物，或者是在进行治疗前先做一些无关的器械检查。这样不仅不利于医院建立良好的形象和名誉，最重要的是让患者对医院产生了怀疑，甚至是对整个医疗行业的不信任。长久下去影响的是整个医疗行业的信誉。
1．2管理层绩效考核的意识淡薄
由于医院属于专业性较强的行业机构，因此，在医院众多的管理者中大部分对于医疗知识具有很强的专业背景，而对于医院的管理则缺乏专业的知识，以及对新的管理体系不甚了解。因此，有些医院领导对于员工绩效考核的认识不足，不能够从整体上进行绩效考核制度设计。在绩效管理中不能够完整的整合医院各个部门的业绩进行考核。对于绩效考核评估的奖惩体系建立不完善，只是注重于物质奖励以及奖金的分配，再则，还有的医院在绩效考核中往往流于形式，不能够真正发挥绩效考核的作用，不能够促进员工的成长，难以激发员工的工作兴趣和积极性，最终难以实现医院的发展目标。
1．3考核标准设计缺乏科学性
由于医院业务的特殊性，员工绩效考核不能与其他企业相比，这样就要求医院能够设计属于自己的绩效考核标准。但是先前医院在绩效考核方面的设计不能够完整的涉及到完整的医院业务范围，往往只是注重经济效益，而忽略了员工的工作态度和服务态度，以及医疗质量和患者的满意度，员工对本部门的贡献程度，以及员工的工作满意度。另外，由于医院本身的特殊性，有着众多的科室和工作部门，人员众多，在行政管理上面具有难度，这就更加要求企业能够制定科学、合理的绩效考核制度。再则员工的工作不同任务就不同，造成了收入不同，因此，就需要在绩效考核方面能够根据不同的部门设定不同的任务标准。
2、医院加强员工绩效考核的对策
绩效考核是医院管理的一个重要组成部分，主要是通过工资分配进行工作能力考核和业务素质考核，促进员工提升自身业务素质和能力，实现医院的良性发展。
2．1加强内部管理
医院作为社会服务机构，与国家政策和经济环境有着密切的关联，因此，医院员工绩效考核的制定应该根据政策的变更和社会的发展不断进行调整，做到与时俱进。应该更多的考虑到医院的服务性质和公益性，而不是更加注重经济效益，在绩效考核中不仅需要充分分析和利用外部资源，还需要根据当地政府的发展规划和工作进行绩效设计，以及寻求政府的支持。在医院内部还需要加强自身管理水平，加强医院各部门的配合和沟通，能够为医院员工绩效考核的发挥提供帮助，做到协调、分配、监督顺利开展。
2．2树立正确的绩效考核管理思想
医院绩效管理应该围绕着医院成本核算，根据医院的发展目标和社会形象来进行设计。医院领导在管理工作中应该提高对绩效考核的重视程度，提高绩效考核的科学性和实用性。通过绩效考核来激发员工工作积极性和热情。其主要原则包括：第一、公平。在绩效考核中公平的原则是首要原则，医院各部门对于医院的正常运行都是非常重要的，因此要重视各部门间的公平对待。对于各部门的工作任务和指标进行合理的规划，以及制定效度相当的奖惩制度。第二、客观。只有制定绩效目标是客观的，才能在实际中根据各部门的特点进行合理的对待。要通过严格的评价标准来进行考核，将考核标准进行量化，能够直接反应该部门的经营成果，在可直观比较的基础上进行评价。取代认为的评价过程，确保考核的客观性和公正性。第三、各科室二级核算原则。根据各科室的工作性质分发不同的任务，将任务分为经济和质量考核指标，然后进行月度、季度和年度统计数据，以此来确定工作性能计算和部门的工资，在部门内部在进行员工分配，把工作量分配到人，以此来衡量员工的工作能力和态度，激发工作的积极性，进一步提升医院的活力和竞争力。
2．3制定有效、完善的考核制度
在现代企业管理中员工绩效考核是重要的一部分，但是在医院的管理中由于性质的不同还需要有区别于企业的考核制度的建立。首先，在建立绩效考核制度前应该将医院的各部门的工作进行分析和整合，明确各部门的职责和任务，确定相应的奖惩标准，以达到考核的最佳效用。其次，在设定工作岗位的目标时应该根据医院的发展战略和目标进行设定，将绩效与员工的工资收益进行挂钩，让员工真实参与到绩效考核中。再次，将绩效考核周期化。将工作任务考核分配为月度、季度和年度考核，让员工时刻注意着自身的工作任务和责任，平衡工作量，将自身工作做到最好。最后，选择专业绩效考核人员。在考核人员的选择主要有两方面，一方面考核者与被考核者有直接的管理关系，这样便于考核者对被考核者有着全面的了解和把握，能够正确的给予考核成绩，促进员工的成长和进步。另一方面，需要考核者有着较高的管理水平和职业道德素质，能够确保考核做到公平、公正、客观。对被考核者的工作态度起到促进作用和引导作用。有利于医院管理工作的提升。
3、结语
合理高效的绩效管理体系和员工绩效考核制度在提高医院管理水平方面有着积极的促进作用，对医院的发展战略能够起到推动作用。在工作中可以激发员工的工作积极性，促进员工的成长和发展，为我国的医疗事业的发展贡献一份力量。
企业员工考核与绩效管理的关系研究 篇4
1、概述
绩效考核作为一项管理手段被许多企业及其管理者认同，在企业中都会或多或少的以各种方式体现出来，但考虑许多行业的特性，员工的绩效考核不能定量的准确开展。而制造型企业相对而言，员工的工作绩效可以通过比较准确的定量的方式体现出来，这就为绩效考核机制的设计及运行提供了良好的基础，但考虑到制造型企业往往员工人数较多，设计开发绩效考核系统便很有必要，即可降低人力资源管理人员的工作强度，也使绩效考核机制的运行更加透明公开，更有助于员工详细了解个人的工作绩效水平。
2、机制设计
制造型企业生产线员工的工作具有重复劳动的特点，可采用日常考核与月度考核相结合的方式进行，即针对员工日常工作状态进行日常考核，针对员工的月度工作状态进行月度考核，通过加权的方式计算出员工整体的月度绩效水平。
日常考核即对员工每一天的工作状态进行考核管理，对员工的出勤、标准化作业、工作执行度等方面进行考评，在月底进行加权计算得到本月的日常工作绩效分。
月度考核即依据员工的工作岗位设定重点工作指标项，再设定月度目标值及奖惩标准，根据月度指标完成情况得到本月的重点工作绩效分。
3、系统设计
系统的开发设计以Delphi7 及Oracle 数据库作为开发工具及开发平台。员工绩效考核系统的主要模块：由系统管理、考核管理两个模块组成。
3.1 系统管理模块
该模块包括用户管理、部门管理、系统日志三个部分。其中：用户管理模块用于用户增加、信息变更、用户删除;部门管理模块用于员工归属部门增加、变更及删除;系统日志用于记录系统运行记录。
3.2 考核管理模块
该模块包括日常工作考核模块、月度工作考核模块、日常指标维护模块、月度指标维护模块、绩效系数维护模块。其中：日常工作考核模块用于对员工进行日常工作状态考核;月度工作考核模块用于对员工进行月度指标项考核;日常指标维护模块用于对员工日常工作奖惩标准进行维护;月度指标维护模块用于对员工月度重点工作指标项及奖惩标准进行维护;绩效系数维护模块用于对员工的绩效考评系数进行维护。
4、结束语
通过日常考核与月度考核相结合的方式，可以对员工的月度工作综合绩效作出比较准确、公平的评价。系统提供了绩效考核功能，实现了绩效分值的自动计算汇总;提供了指标维护功能，实现了绩效指标的实时更新。绩效考核能够激励员工更好的工作，而合理规范的绩效考核系统的使用能使绩效考核客观、公正，有效提升个人、组织的工作效率。
企业员工考核与绩效管理的关系研究 篇5
1、引言
绩效考核主要服务于企业的管理和斩落发展，可以提高员工的工作效率与职业技能，促进组织的快速发展，最终实现组织和员工共同受益。此外，绩效考核又与组织的战略目标是一脉相连的，绩效考核的有效实施可以促进员工的目标与行为与组织的战略目标相统一，在竞争如此激烈的今天，加强对企业员工的管理与考核，实施有效、科学的绩效考核，是企业在竞争中立于不败之地的有效途径。
2、绩效考核
2.1绩效考核的内涵
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动[1]。绩效考核的结果直接影响到关乎员工切身利益的薪酬、奖金及职务升降等方面，因此，有效的绩效考核对于员工的公平性以及心理扮演者举足轻重的作用。实行绩效考核的最终目的是提高员工的满意度与成就感，促进企业经营目标的实现，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
2.2绩效考核的目的
绩效考核的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。员工通过参与实现自己的个人目标，获得个体荣誉感与团体存在感，达到与组织目标的统一；通过考核指标的设置，避免企业员工与组织目标的偏离；通过绩效的考核与评估，实现对组织与员工目标实施的监控，从而保证企业营业目标按能够得以时完成。
3、目前我国中小企业员工绩效考核中存在的问题及原因
3.1绩效考核指标设置不科学
绩效考核指标模糊，过于泛化，主观性太强，过于单一，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；没有建立在工作分析的基础上，考核指标不严谨，无法得到客观的绩效评价结果，盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。例如一些指标是“基本完成”、“较好完成”、“优秀完成”等等无法量化的指标，不仅不能做出客观的考核，同时会出现缺乏公平性的现象，考核者只能根据主管进行判断，导致结果缺失公正性、客观性与准确性，还有可能出现暗箱操作等不良现象。
3.2对工作分析不重视。
在中小企业中，工作分析这一基础性工作经常被考核者忽略掉了，岗位职责模糊。缺乏岗位分析，就无法确定岗位的目标与职责，没有考核依据，导致无法进行科学考核；此外，由于缺乏岗位分析，岗位职责不明确，每个岗位的工作任务无法均衡，可能出现同一级别不同的岗位和部门的工作量的大小与工作难度差别较大，容易引进员工的不满与厌恶心理，工作效率无法提高。在进行岗位评优时无法进行客观科学的考量，导致考核的不公平性。
3.3难以形成良好的沟通和反馈机制。
（1）层级与层级之间缺少沟通，忽视考核结果。很多中小企业只是在实施绩效考核，仅仅为了考评而进行考评，在浪费了人力、物力、财力和大量的时间实行考核后就完事了，对于考核出现的结果直接性忽视，对考核结果不进行分析与研究，对出现的问题也不采取措施进行改善，既没有奖励也没用惩罚，对于员工的工作不足与失误缺乏指导，导致最终的绩效考核结果不理想。
（2）反馈工作不及时。
对于企业上下级之间缺乏沟通，只是从上而下的传达，对于考核结果不能做到随时公开，及时反馈，缺失公平性，到时与昂对绩效考核的认同度降低，产生抵触心理，那么考核过程就失去了意义。
4、改善中小企业员工绩效考核的措施
4.1树立科学的绩效观，调动员工的积极性
4.2建立客观、明确的标准，完善绩效考核体系
俗话说“没有规矩，不成方圆”，一个科学的绩效考核指标体系应该保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，将员工的考核结果与员工的工作能力有效的结合起来，从而建立明确、公平的考核指标，运用定性考核方法与定量考核方法的有机结合，从而完善绩效考核系统。首先企业应该进行科学的工作分析，企业应该根据公司的发展目标、战略目标对每个岗位的职责、任务重要性、以及任职资格仅有有效客观的分析，编制科学详细的岗位说明书，明确职责。其次，企业应该确立工作目标，每个岗位的工作目标要与公司的战略目标、发展目标、以及经营目标相一致。
4.3加强沟通，重视反馈
沟通在绩效考核中非常重要，在绩效考核中出现的很多问题大多都是由于沟通不到位造成的，良好的沟通可以排除很对张海，能够有效的促进绩效考核的实施。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。从开始制定绩效考核的计划、绩效考核的实施过程及绩效考核的结果都应该与员工进行有效的沟通。在绩效考核实施过程中，可以与员工进行面谈，了解员工在工作中遇到的困难以及员工在平时的表现，可以做到考核结果的客观公正。考核结束后，应该及时与员工进行有效的沟通，可以使员工了解到上级对自己的评价，发现在工作的不足，改进工作，提高工作效益。
绩效考核的目的不仅仅是为了得到考核结果，这只是实行绩效管理的开始，将绩效考核的结果进行深层次的挖掘与分析，注提出改进工作绩效的意见，并将结果与意见及时反馈给员工，让员工了解自己工作的结果，从而可以对自己的工作进行一个深刻的反思，从中发现不足，能够及时给予修正。上级领导通过对考核结果的分析，可以客观的有针对性的对员工提出工作要求，更加科学的提出下一期的工作目标与计划，同时可以根据考核结果给与一定的奖励和惩罚，做到奖罚分明，同时进一步作出员工的晋升、培训等职业规划，将考核结果与员工的岗位、薪酬、升值等相挂钩，提高员工的工作满足感与成就感，能够使员工更加努力的工作，提高工作效益。
4.4加强绩效考核与其他环节的联系，实行差别绩效考核原则
绩效考核只是企业管理中的一部分，不应独立的存在，绩效考核应加强与企业管理的其他环节的联系。在实行绩效考核的过程中，绩效考核的目的不能只是单一化，应与企业的发展愿景、长远目标相一致，对于实行的考核方法与内容必须与考核的岗位相联系，做到公平公正的考核，使考核结果能够与企业和员工的切身利益相联系。总而言之，绩效考核不是一个独立的部门，他与企业的整个运营活动息息相关，必须将绩效管理融入珍格格企业运营管理活动中。由于企业有不同的岗位和部门，应该实行差别绩效考核的原则，根据不同的部门、不同的类型进行定点考核，运用不同的考核方法，这就要依照工作分析来进行差别化，工作难度大的工作与容易的工作就不能用同一种考核方法。因此企业在制定考核机制的时候一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能实现考核的最大效率与激励效果。
5、结束语
绩效考核是人力资源管理的主要内容，他与企业的一切利益相联系，做好企业人力资源管理中的绩效考核工作，不仅能够提高员工的工作积极性，增强企业的凝聚力与责任感，实现企业经营业绩的不断提升；另一方面，良好的计息哦啊考核体系能够对外展示一个良好的公众形象，提高企业的知名度与美誉度，形成企业的核心竞争优势，使企业能够在激烈的市场中处于不败之地。因此，为了实现企业进入良性发展状态，必须把做好企业人力资源管理中的绩效考核工作作为重中之重。
企业员工考核与绩效管理的关系研究 篇6
摘要：绩效考核是我国各大中小企业人事决断的重要根据。近几年，相关学者为了考核方法能够有理有据、公平公正、科学严谨而做出了诸多研究。绩效的考核受到多方位、多角度等特征和受考核人的感情因素所制约，所以绩效考核取得的成果难以达到预期的效果。对当前绩效考核的现状进行深入的探讨与分析，本人认为将绩效考核科学化是绩效考核发展进程得以加快的重要方法。
关键词：绩效考核；激励制度；分析；经济
随着我国市场经济的快速发展，以及加入WTO以后我国与国际接轨所受到的影响，各大中小企业对科学管理团队这个理念越来越重视，但是何为管理？管理即为科学，也可以说是一门艺术。管理是脚踏实地的，也是可以让人清清楚楚地感知到的。绩效考核管理是现代化企业中平稳发展所必需的措施。
一、绩效考核概念概述
我们平时所理解的绩效考核被简单的叫作考绩，它属于人资管理的核心功能之一，我们可以从工作结果与工作行为两方面来说明绩效考核的含义。从工作结果方面来说，绩效考核是在指定的时段内，由指定的工作或活动产出的事件记录；在工作行为的方面看，坎贝尔指出绩效考核是人们所做的和团队目标有关的、可推测的事情；柏曼和穆特维鲁特强调绩效考核必须具备可以评审的要素。总体上说，绩效考核是把企业团队用固定标准为根据，对所职人员在工作岗位上做出的工作行为以及工作结果两方面的情况，进行收纳、探讨、评审与反馈的过程。绩效考试属于企业内部的管理措施，也是企业在调整营销战略、进行人事行政管理过程中，依据职位要求，对工作人员的实际贡献进行评审的活动。从结果上来说，它涵盖了对人的监理、指引、教育、鼓励与帮助等作用。
二、常用的考核方法
绩效考核的含义也可以理解为在企业的经济建设过程中，对工作人员的日常工作进行合适的安排，通过人事行政单位的相关制度，来对工作人员的工作结果进行全面性的考核审查。现阶段，我国各企业在管理过程中，所应用的绩效考核办法有很多种，下面就其中较为普遍的绩效考核措施和制度进行简单的介绍。
（一）行为锚定法
在我国现阶段企业的发展路程中，行为锚定法的作用体现在以下几个方面：对工作人员平日的工作上，所出现的行为进行评定解析，进而完成与之相关的数据表格来进行明确的分析；为工作人员的绩效进行平等的考核，给予有关的数据信息，来确定企业的平稳发展。
（二）目标法
现阶段我国大部分企业在经济发展的建设过程中，首要因素就是确立企业团体的目标，在运用相应的细化方法，再将预计的目标在各个部门或工作人员的工作内容中贯彻下去，最后由管理层的领导用相关的技术方法，来对工作人员的绩效考核进行全面的评审。
（三）全方面绩效评估法
所谓的全方面绩效评估法也就是我们平时所说的360度绩效评估法，它通过企业高层的领导在企业正常管理中，对公司各个部门进行全面性的分析，进而对工作人员的工作绩效进行评审。
（四）平衡法
平衡法是平衡计分法的简称，它的意思是说在企业经济建设过程中，通过把发展目标进行层层解析的方法，来对工作人员绩效指标系统进行全面性的评估。以此可见，绩效考核的方法措施数不胜数，并且已经完全融入企业经济建设的过程中。绩效考核的运用，不仅仅能让企业目标落实得更为明确，还高效地保障了企业能够在平稳中前行，使得工作人员在平日的工作中本身的积极性得到更高的提升。不过因为各个企业文化、管理方法的不同，企业管理层所采用的绩效考核法也会产生不一样的效果，所以我们建议企业在选择绩效考核的方法时能正确地选择适合自身发展所需的方法措施，合理地进行管理、考核是对工作人员的负责，也是现代化企业发展的必要要求。
三、我国各企业绩效考核的现状
现阶段我国各企业的管理工作当中，工作人员绩效考核的措施由于存在激励性，可以充分激发工作人员的工作热情，使得企业的经济利益高效提升，故此在我国各大中小企业中被广泛地使用。但是，理论还需现实考验，在目前我国企业管理中，绩效考核被运用得好的只占少数，大部分企业对于绩效考核的应用还处于模仿前行的初级阶段。也因为找不到适合自己企业的绩效考核措施，进而导致企业管理受到限制，绩效考核应有的激励性、平等性不能完美发挥。在这些问题中，我们总结了以下几点：
（一）沟通
工作人员之间缺少沟通，我们很多企业在管理过程中，对于员工的综合素质没有过多要求，也没有相应的训练，这样的情况就导致在平日的工作中，工作人员的自主性、积极性大受影响。这种恶劣影响不仅对企业稳定发展有害，还使得企业管理层的领导与普通工作人员之间缺少沟通，这样必然导致企业内部交流不畅，矛盾不断。
（二）制度不完善
我们都知道，没有规矩不成方圆，所以考核制度的完善也是绩效考核中的重要一环。我国大部分企业在工作人员绩效考核制度的制定过程中，并没有工作人员的工作岗位进行“定价”，也没有任何要求，这就导致工作人员绩效考核效果发挥不完全，不彻底。
（三）单方面的建设问题
绩效考核的评定标准存有单方面的设定问题。我国大部分企业的绩效考核评定标准都是有企业内部管理人员单独制定，在这个制定的过程中，我们无法将人类通有的惰性排除掉，也就导致了绩效考核的评定标准不准确，存在着单方面的设定缺陷，进而变成了阻碍企业发展的障碍。
（四）不可避免的脱节
在考核的过程中还有一种不可避免的情况，那就是脱节。虽然我们都知道绩效考核为企业带来的好处，但是我们不得不承认，任何一个企业的管理人员都面临人手不足的情况，这就导致在企业管理上不可避免的脱节情况发生。以此，我们必须对这种情况采取相应的措施，让员工绩效考核在企业经济发展的过程中可以充分发挥自身的作用。
四、企业管理中员工绩效考核的作用
我们知道员工的绩效考核体现在工作结果与工作行为上，但是其中的关键点大部分人并不明白，绩效考核的过程中最为重要的关键点是未来这两个字。过去的事情已经过去，我们可以怀念、可以深思，但是一定不要拿来解释，绩效考核在这个说法中被充分体现。绩效考核要把考核的工作结果当成一种资源去计划某种工作或者某位员工的新的可能性，这也是在全力开发员工与工作。皮特杜拉克提出：“团队的目的是通过员工的力量的结合获得协同效果。”
（一）把绩效考核作为任用员工的前提
员工的绩效考核是识人的重要手段，而识人才能善任。经过绩效考核的全面评审，对员工的自身综合素质进行评审，并在这个基础上对员工的特长和能力进行推测，从而探讨其合适什么职位，这样才能做到知人善用、人尽其才。
（二）员工的绩效考核是人员调动的基础
我们之前所说的知人善用，放到这里来讲就是运用员工绩效考核了解员工的配备情况、人事合作的程度，发现某些员工的个人能力和综合组织已经超越所职的要求，这样就可以将这样的员工升职加薪；相应的，通过考核发现某部分员工的个人能力与综合素质达不到所职标准，那么就要考虑降职和劝退；除此之外还有一种情况，就是通过考核我们会发现某些员工的个人能力或是特长在所在岗位不能得到充分的发挥，我们这时就可以考虑进行横向调动。
（三）将员工绩效考核作为员工培训的依据
我们做员工培训的时候，应该有针对性地进行，针对员工的劣势进行补充式、完善式的培训和练习。故此，针对性训练的前提就是需要了解所培训人员的劣势及能力等，我们这时就可以通过员工绩效考核的方式明确每名员工的优劣势以及存有的问题，来进行训前分析。同时也可以将员工绩效考核作为培训练习效果评判的一种手段。
（四）劳动所得的依据
薪酬管理作为一个企业当中最为重要的组成部分，应当遵守所得报酬与劳动付出相符合的原则，而正确的测量“劳”的数量与质量是执行按劳分配的必要因素。让工作人员感到分配公平的前提，就是平衡工作成绩与组织奖励之间的关联性，进而才能刺激工作人员的自主性。
（五）有奖励才有吸引力依据
绩效考核的结果来确定奖赏、惩罚的目标以及级别，鼓励先进、鞭挞后进，做到有罚有赏、公平严明，这样有利于提高工作人员的自主积极性，保质保量地完成团队的目标。依照考核结果对员工进行调动、升职、劝退等，在无形中提高员工的竞争意识。
五、结束语
总之，随着我国社会经济的飞跃式发展，建设现代化管理的重要性在企业的管理发展中应当稳居前席，企业管理的绩效考核一方面可以保证企业内部组织的凝聚力，另一方面还可以使员工的综合素质及各项能力得到更好地提升。员工绩效考核的实施在我国各企业中还没有得到完美的应用，存在的问题也是数不胜数，所以对于管理方法的优化、绩效考核的创新，都应随着时代的进步而不断探索。
参考文献：
[1]M.哈里尼安.《混合经济中的国有企业》,2014(英文版)120页,54页.
[2]刘文,王建中.创业绩效理论研究综述[J].中国市场,2015(05)
[3]刘萍萍.战略人力资源管理与物流企业的组织绩效关系[J].中国市场,2014(23)
企业员工考核与绩效管理的关系研究 篇7
摘 要：本文分析了传统绩效考核存在的问题，介绍了某单位在绩效管理考核过程中的一些实践与探索。
关键词：绩效管理考核；绩效计划；绩效评标体系；考核评价流程；
一、传统的绩效管理考核分析
1、绩效考核的方式比较单一。主要是述职报告、工作总结、民主测评、个别面谈等方式，考核内同比较的笼统，没有统一的评价体系，对员工的考核多停留在工作业绩方面，考核不够深入，不能全面的反应员工的综合素质和能力。
2、员工参与度比较被动。传统的绩效考核通常由人力资源部门负责制定考核办法，从考核计划到考核结果的过程，员工的参与度、认可度不高，缺乏员工信息反馈与沟通机制。
3、考核结果不能起到激励员工发展和成长的作用。没有真正利用考核过程中的控制以及考核结果来帮助员工在提高绩效、行为、能力方面给予帮助。
二、绩效管理考核的探索与实践
如何通过科学的绩效管理实现人才的发展与成长呢，克服传统绩效考核的弊端，某单位在实际工作中结合自身的情况，进行探索与实践，制定出了一套自己的考核管理体系，这套体系也在不断地改进和完善中。
1、绩效计划清楚、可行绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能[1]。绩效计划在制定时重要考虑以下几点：1、单位年度经营计划；2、部门的工作任务；3、员工的职位说明书；4、员工以前的绩效评估；5、员工未来的职业发展规划；在计划制定阶段，结合单位自身情况，制定年度工作计划通用要求，要求中明确了制定各部门工作计划、签订目标责任书、建立专项制度等基本的要求，结合通用要求，分解出各部门的考核细项。考核细项细化到时间节点以及完成的要求。各部门负责人开展和员工面对面的沟通，结合员工上一年度的绩效考核结果，以及员工未来职业发展规划，制定明确个人职责描述的员工计划，使得绩效计划更加真实、接近实际、可执行。
2、绩效评价指标体系完善、合理
2.1绩效考核内容包括：素质项目、能力项目和工作业绩。绩效考核的分值计算方式：绩效考核得分=素质项目*15%+能力项目*15%+工作业绩*70%
2.2素质、能力指标考核内容的确定原则
素质项目和能力项目主要考核员工的是否具备专业的基本素质和职业能力。单位人事部门结合单位的特性以及业务的需求，汇总出十项素质项目和十项能力项目。针对每项素质、能力考核细项，给出详细的说明，列出具备此能力所表现的行为和不充分具备此能力所表现的行为，方便考核者对此项考核要求有清晰的认识。
由单位不同岗位的员工以投票的方式对十项素质项目、十项能力项目的重要性进行排序，最终确定出一个符合单位实际考核情况的素质、能力排名。
2.3考核过程中纠偏的原则
在绩效计划的实际执行过程中，绩效考核目标与实际出现偏差时，确定无法完成工作任务时，被考核者要及时主动同领导沟通过，在与其沟通一致的基础上，经综合管理部门审核后可将绩效考核目标进行修正，重新确定相关考核指标。
2.4建立绩效管理人员培训制度。对各级人员进行绩效管理培训，确保绩效管理的效落实。培训的内容包括：绩效管理的理念和技能；如何制定绩效计划；如何给予下属反馈；如何辅导下属等。
3、科学的考核评价体系
3.1考核评价流程科学、人性考核业绩评价阶段应当是：
1、给员工正式的、定期的、记录下来的反馈信息；
2、是研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；
3、是认可优秀和成功的场所；
4、是下一年绩效目标的基点；
5.是提供员工如何持续发展的信息。本着这样的指导思想，绩效管理的考核评价过程分为四大部分：个人职业规划及提升规划纲要、员工自我评价阶段、部门初步评价阶段、反馈阶段。
3.2个人职业规划及提升规划纲要部分，主要是了解员工对自己是否有一个清晰的认识。这部分员工填写自己的个人职业发展规划，以及影响个人职业发展规划的制约因素分析，并提出个人能力和素质实施计划。
3.3员工对自己的职业发展有很深刻的认识后，员工对照素质项目、能力项目各十项的考核细项，对自己进行一个自我的分析评价。更加细化的让员工认识到自己的不足，以及努力方向。
这部分内容的设置在后来的几次实践中，发现员工对于自己的认识在不断地深入，改进和学习的方面也在不断地细化。员工有了认识，才有动力，才会在工作中有意识的不断去提高。
3.4部门评价阶段：由各部门负责人对员工进行评价，根据素质项目、能力项目进行打分，最后给出一个综合的初步评价和分数。评价阶段如有具体的事件，也可以列举出来。
此部分在实施的过程中，该单位要求各部门负责人，建立健全员工业绩档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人感情因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通和反馈无事实依据，造成员工的不服。
绩效管理的过程本身就是一个企业各项管理制度不断完善的过程，不断深化对绩效考核管理的学习实践，探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍建设、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。
参考文献：
[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[J].
[2]杨毅宏.世界500强面试实录[M].
[3]人力资源开发与管理[J]2014.09.
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