规避风险、打造持久稳定的利润来源建筑施工企业必须在转型中寻求新的发展，那么，建筑施工企业战略如何进化呢?
1战略靠组织来实现，构造合理的组织是战略落地的根本
保障企业没有自己的战略规划，则很难获得成功。
企业战略管理的任务是制订战略的愿景和使命，设置目标、制订战略、实施目标、执行战略、评估与调整战略，这是一个螺旋循环的过程，有效地实施完善的战略是企业成功的最佳保证，同时也是管理构思的最佳测试。
企业战略和企业组织相辅相成，但往战略具有前导性、目标性，组织具有滞后性、保障性。
企业战略的实施首先要建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织，设计一个支持战略的政策和程序，将足够的资源投入到重要的价值链活动中并完好地运行价值链活动。
期间通过信息流反馈，不断优化调整。
企业的组织能力决定企业获得什么样的竞争优势。
如何构造组织，其实就是分工和合作问题。
组织设计必须考虑的几个因素:一是工作的专门化，细化到什么程度。
而是部门化，根据什么去整合。
三是命令连，谁向谁汇报。
四是控制幅度，有效的指导员工的人数。
五是集权还是分权，决定权在哪一级。
六是正规化，即利用规章制度的程度。
六个因素相辅相成，要设计好一个组织，必须有一个完善的体系，帮助企业更好地运作和实施战略。
企业制订战略规划则是为这个独特的市场组织描绘了一幅方向性的蓝图，帮助企业构建一套盈利模式、指导组织围绕盈利模式展开业务运作，从而保证战略目标实现。
2进化型企业才能生存
组织结构和价值秩序是企业动力之源企业组织包括企业盈利模式、组织结构和价值秩序。
构建一个自适应、自组织的系统，关键在于构建一个可持续进化的结构，盈利模式则是组织对外部环境的一种适应。
推动企业进化最重要的力量来自于内部，这就是组织结构和价值秩序。
企业需要一种内生动力。
在复杂的市场竞争环境中，只有那些能够主动调整自己以适应外部环境的组织才能够避免被淘汰。
放眼国外，创建于1912年的美国福陆公司可以说是世界上最大的工程设计、采购、施工、维护和项目管理公司之一，其在集团组织结构重组、整合外部资源、开拓新业务领域等方面的成功运作，有效地提高了内部运营效率，成为提供全方位服务的超级帝国。
被美国财富杂志“世界声誉最好的企业”栏目评为世界第一的工程、建筑公司。
在国内大型基建行业，以中铁某局为例，其竞争对手已超过60家，同质化竞争日趋严重。
2014年，该集团公司全面开展对标管理，出访中铁四局、中建一局等行业标杆企业，深刻感受到管理的差异和差距。
经过深入自我分析制定了全面深化改革方案，提出若干项深化改革重点工作。
这可以说是这样一个庞大的集团企业在新的历史时期重获生命力而必须面对和选择的自我“进化方式”。
2.1优化体制机制
管理就是搭构进化的结构进化源自于合理的结构，好的结构产生秩序。
层次的构造使得秩序的进步速度更快，秩序更加稳定。
以中建某局为例，其三级管理架构职能定位如下:集团公司总部:指导引领、战略推进、底线约束、严格考核。
子分公司:全面贯彻集团规定动作、坚守底线、全面履约。
项目经理部:具体负责履约、盈利、客户满意、团队建设，独立承担市场全方位职责，孵化和裂变项目管理团队。
集团公司管子分公司，子分公司管项目;集团公司不直接管项目，集团公司层面也不设指挥部(项目部)。
总部负责发展战略和子分公司管理;子分公司是执行层，实行“大项目部制”，负责将集团公司政策、制度、目标落地，并对承建项目实施管理。
集团公司对子分公司充分放权，责权利统一由子分公司自行负责，以完成集团公司签订的目标责任书为底线，按照集团公司制度考核并严格兑现奖罚，而不参与日常管理。
管理层级较为清晰，既保证了集团公司有充分时间考虑战略发展等宏观管理，又使子分公司能够充分发挥主动性;同时也为集团公司总部精干管理团队创造环境，为基层能力发挥提供空间。
中建某局目前积极推行的“大项目部制”建设的要义:在项目较集中的城市或地区，建立较精干的项目管理、策划团队，对该区域在建项目统筹策划安排，各项目设执行经理，执行经理对区域策划团队经理负责，重在执行。