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基层保险机构跟人走现象剖析与治理论文
[摘要]“跟人走”是人才流动的非正常形式，目前在保险行业内部较为突出。其表现形式多样，具有整体性、附随性、牵连性和趋利性特点。其产生的直接原因是当事各方追求短期利益，深层原因是人际信任高于人司信任、机制缺陷与管理粗放。“跟人走”现象容易导致公司文化对抗、诱发违规行为、干扰人才正常流动等经营管理风险。治理“跟人走”现象首先要解决治理界限、行为认定、强制依据等先决问题，并从市场主体、从业者及监管部门三个方面入手，实施全方位综合治理。
[关键词]保险;基层机构;跟人走现象;剖析;治理
一人跳槽或工作岗位发生变动，其下属或其他人员也随之“整体迁移”的情形，常被形象称为“跟人走”现象。这一现象目前在保险行业内部较为普遍，分支机构层面更为突出，其对企业文化、公司经营、人才管理及市场秩序等多方面产生实质性影响，并凸显了当前行业存在的一些矛盾和问题。由于目前尚未有相关规定涉及，对这一问题的关注、研究和规范亟待加强。
一、基层保险公司“跟人走”现象的六种表现形式
1.跨公司迁移与公司内迁移。根据整体迁移是否发生于同一公司，可分为跨公司迁移和公司内迁移。前者指迁出和迁入公司属于不同法人机构，后者指在同一公司的不同分支机构或部门间发生职位变迁。公司内整体迁移一般会受到公司种种显性或隐性规则的制约，而跨公司整体迁移的随意性较大，对迁出和迁入公司的影响也较大。集团内不同法人机构间的迁移一般具有与公司内迁移相近的特性。相比而言，跨公司整体迁移潜在的风险较大。
2.管理层迁移与营销层迁移。根据整体迁移发生的群体性质不同，可分为管理层迁移和营销层迁移。前者通常由公司高管或部门负责人主导，后者通常由营销团队负责人主导。管理层迁移多涉及公司内勤员工，有时会涉及下级高管或部门负责人;营销层迁移多涉及公司业务人员，由于现行营销增员体制特点，营销团队内部通常均具有较紧密的“亲缘”关系，其“主任”、“经理”、“总监”跳槽时，较容易带走属下整个团队或团队部分成员。
3.单层级迁移与多层级迁移。根据迁移对象层级链条的长短，可分为单层级迁移和多层级迁移。前者由身份单一的迁移主导者和追随者构成，后者的成员可能具有双重身份，如甲跳槽时乙追随，丙又追随乙同时跳槽。多层级迁移可能发生于内勤管理层、外勤营销层，也可能同时涉及管理层和营销层，如某公司高管跳槽时带走某营销团队负责人，该团队负责人又将其属下团队一部或全部带走。多层级迁移对所涉公司的影响往往比单层级迁移更大。
4.随机型迁移与恶意型迁移。根据整体迁移者是否具有损害原公司利益或使原公司陷于不利境况的主观故意进行考察，可分为随机型迁移和恶意型迁移。随机型迁移的主导者及其追随者没有通过整体迁移损害原公司利益的主观心态，其在迁移人员数量等方面一般会有节制，通常也会在迁移前与原公司进行沟通;恶意型迁移一般由纠纷、报复、受蛊惑等因素引起，通过大规模迁出原公司人力或关键岗位人员等手段，使原公司陷于不利境况。恶意型迁移应属重点规范对象。
5.隐蔽型迁移与公开型迁移。公开型迁移者没有隐藏迁移的故意，迁移采取公开方式，外界很容易察知;隐蔽型迁移一般不易为外界直接察知，迁移者通常会采取分期分批迁出迁入、故意隐藏主导者与追随者关系等手段进行整体迁移，具有一定的隐蔽性。迁移者有时会通过这种隐蔽方式规避公司管理、避免对自身不利的评价或影响，加大了监管约束的难度。
6.隶属型迁移与扩张型迁移。根据整体迁移对象是否具有上下级隶属关系，可分为隶属型迁移和扩张型迁移。前者所涉对象具有隶属关系，在“跟人走”现象中占比较大。后者所涉对象有所扩张，不限于隶属关系，彼此可以属于同一机构的不同部门，或属于同一公司的不同分支机构，或属于不同公司，当事者通过事前或事后的沟通联络，也能够实现整体迁移，其与一般招聘应聘的重要区别在于，当事者是基于彼此间的信任或某种利益关系才走到一起的。
二、基层公司“跟人走”现象的主要特点及产生原因
(一)“跟人走”现象的主要特点
一是整体性。“跟人走”现象最显著的特点是“整体”迁移，由迁移主导者及其追随者共同形成一个整体，同时从原机构迁出，并同时迁入另一家机构。
二是附随性。同时迁移的成员中往往有一名主导者，其他人处于追随者地位。主导者有能力召集一些下属和其他人员跟随，有时下属或其他人员也会主动请求跟随。
三是牵连性。同时迁移的多名成员间往往具有一定的牵连关系，除了上下级隶属关系外，更主要的是相互间通常具有共同的利益关系或具有相互信任的基础。
四是趋利性。导致整体迁移的原因虽然具有多样性，但对迁移者来说，并非仅仅为了追求新的事业发展平台，其整体性特征更有利于实现个体迁移无法企及的利益诉求。
(二)“跟人走”现象产生的直接原因
一是迁入公司可借此缓解人才匮乏压力。对于迁入公司而言，之所以愿意接受甚至鼓励支持整体迁移，一定程度上是由于这种方式能够在较短的时间内迅速壮大自身的人才队伍，这一点对于急需迅速打开市场局面的新设机构尤其具有吸引力。
在目前行业人才资源整体较为匮乏、人才困境压力较大的背景下，即使市场主体意识到整体迁移存在风险隐患，有时也愿意接受这种方式。
二是主导者可借此“提升”自身影响力。在整体迁移中，迁移主导者与整体迁移队伍联系紧密，对整体队伍的迁移具有决定性作用，其价值也往往因此被放大。随着市场竞争日趋激烈，手里有“人”比手里有“业务”具有更长远的意义，很多机构的“营销总监”与副总身份相当便是很好的例证。通过“提升”自身价值，迁移主导者可以增强谈判资本，并在迁入新公司后，形成有形或无形的控制力和影响力。
三是追随者可借此保有长久发展平台。当迁移主导者能够为追随者提供种种发展便利或实现其他利益诉求时，后者便对前者产生天然的人身依附性。两者之间若原本就存在某种利益关系或其他特殊的人际关系，则这种人身依附性就更为强烈。很多情况下，后者需要前者提供庇护、关照、优先特权等，对后者而言，有时只有选择“跟着走”，才能继续保持从前者那里获得的种种好处，或避免种种不利。
四是保险公司人才去留存在潜规则。用人机制上的潜规则也是整体迁移的促成因素。有些情况下，一些机构负责人会通过明示或暗示的方式同意或要求某些管理人员或员工离开公司，如原高管离司后到同业机构的，与其有密切关系的某些员工如继续留任，有时可能被视为潜在的风险隐患;新的机构负责人有时也会因种种原因主动更换原有人马。这种人才去留上的潜规则，目前在行业内部并不少见。
(三)“跟人走”现象产生的深层原因
一是人际信任高于“人司”信任。信赖公司还是信赖人际关系，是很多从业人员经常面临的抉择，并不限于迁移或潜在迁移人群。人际信任是对人际关系的信任，说到底是对特定人的信任;“人司”信任是个人与所属公司间的信任，包含个人对所属公司经营战略、机制体制、文化理念等多方面内容的认同。由于“人”的流动性，当人际信任高于“人司”信任，也即当对人的信任高于对公司的信任时，“跟人走”现象便随之产生。当前行业“跟人走”现象较为普遍，与从业者对人际信任依赖度较高有密切关系，依靠“人”比依靠某个公司更为现实、选择“人”比选择公司更具意义，成为一些从业者的共识。在这种认识影响下，“跟什么人”成为许多从业者规划自己职业生涯的重要影响因素，相比之下，选择什么样的公司有时显得并不十分重要，这种认识是“跟人走”现象产生的主观方面原因。
二是机制缺陷与管理粗放并驱。人才紧缺为“跟人走”现象的产生起到推波助澜的作用，但并非其产生的根本原因。一些公司用人机制不科学、员工利益得不到充分维护、高管权力(不限于用人权)缺乏有效制约、精细化管理不足等客观因素，可能导致公司人才的整体流入或流出，是产生“跟人走”现象更为深层次的原因。现实中，一些公司不能从制度保障的层面为员工提供长远发展平台，使员工缺少职业安全感。如在一些分支机构中，“一把手”迁出时能把一帮人带走，迁入时又能用自己的人替换掉原有队伍、尤其是关键岗位人员，“副手”的作用有时得不到充分发挥，甚至成为摆设，这种现象在新设分支机构中表现尤为突出。
三、治理基层公司“跟人走”现象的主要对策
一是注重提升市场主体的市场价值和发展潜力。首先，要把好选人关。在引进人才时，要加强综合素质考量，避免过于看重短期展业能力，而忽略综合素质等倾向，重视队伍“量”，更要重视队伍的“质”，对于整体迁移这种非正常的人才引进方式，要对其多方面风险隐患有足够认识，尽可能避免在队伍建设上片面图“快”、图“大”，以及选人上的“短期行为”。其次，要建立科学的用人机制。
应通过完善制度机制，为每位员工提供充分、平等的发展平台，尽可能避免在人事安排及职级晋升上搞一言堂，由某个人决定员工的进步和发展，尽可能避免单纯以短期的业务发展状况来衡量公司高管人员的经营管理能力。再次，要注重营造良好的企业文化氛围。应通过特色文化建设，在公司内部形成持久的凝聚力和向心力。要使每位员工对公司都有归属感，而不是仅仅将公司作为个人职业发展中的“跳板”。最后，要通过提升公司自身价值吸引人、留住人。由经营管理理念、内控状况、发展规划、外部形象等形成的企业“综合素质”，是决定市场主体当前及未来发展的决定性因素，也是公司吸引人、留住人的关键因素，市场主体只有全面提升自身价值、增强发展潜力，才能在人才竞争中保持优势，仅仅依靠个人影响建立的队伍缺乏必要的稳定性。
二是增强从业人员对企业的忠诚度和责任感。
首先，要处理好个人与公司、行业间的关系。对从业者而言，处理好两者间的关系就是要将个人发展建立在公司和行业发展的基础上。现实中一些从业者过分依靠某个人的信赖和关照，在实现短期利益的同时为个人长久发展设置了障碍。其次，慎重选择公司，避免盲目跳槽。行业的快速发展为从业者提供了较大的职业选择空间，从业者应根据自身特点和优势，在认同企业文化和经营管理模式的前提下，选择适合自己发展的公司，不要随大流，更不能图一时投机式发展。再次，要树立忠诚意识。忠诚胜于能力，忠诚是从业者立身之本，更是干事创业的基本素质和条件。忠诚于企业和行业，就是要对企业和行业发展具有责任感，讲奉献，而非单纯的利用。若脱离企业和行业而仅忠诚于某个人，将与忠诚的价值相背。最后，要培养扎实工作的精神，力戒浮躁心理。一些从业者通过频繁跳槽或整体迁移，提升了职位，提高了薪水，但能力、素质和贡献没有同步跟进。弘扬和践行脚踏实地的工作作风，是企业行业及个人长远发展的共同要求。
三是探索建立追本溯源的长效机制。首先，应坚持引导和规范并重。对监管者而言，治理“跟人走”现象不宜单纯依靠引导或强制，应建立引导和规范并行的机制，强制规范的同时，引导市场主体认清利弊，加强自律。其次，应建立双向规范机制。
从违规机构和个人两个方面进行规制，一方面加强对恶意人才竞争的规范力度，对存在恶意竞争行为的市场主体依法严肃处理，另一方面，对存在恶意的迁移者应加强批评教育，情节严重的，应责成有关公司严肃查处，涉及高管的，监管部门应给予相应处理，并在高管资格审核中加以限制。当事者没有主观过错的，也应建立相应的预防和补救机制。
再次，加强对人才流动及管理的风险监控。建立人员异常流动监测机制，对达到一定条件的人员异常流动，监管部门应跟踪关注，对人员流动频繁、尤其是高管变动频繁的公司应重点监控。加强对市场主体人才结构状况分析，将人员结构是否合理作为日常监管及新设机构开业验收的参考要素。加强市场主体用人机制风险评估和监测，并作为公司内控评价的重要内容。最后，探索标本兼治的长效机制。应通过“跟人走”现象查找当前市场主体乃至行业存在的一些深层次矛盾和问题，不能就现象论现象，对反映出来的机制体制方面的问题应追本溯源，标本兼治。
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