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论高职院校加强绩效管理的探讨
论文关键词：高职院校 绩效 绩效计划 绩效辅导与沟通 绩效评估 绩效反馈沟通
论文摘要：目前高职院校绩效管理存在目的和定位不准确，绩效管理基础工作不完善，绩效管理模式多为刚性模式，绩效反馈沟通缺失等问题。加强高职院校的绩效管理，应明确绩效管理的最终目的，做好绩效管理的准备工作，制定科学的绩效计划，进行持续不断的绩效辅导与沟通，开展客观公正的绩效评估，实施及时的绩效反馈沟通。
绩效管理是现代资源管理的核心。通过绩效管理，可以将高校组织和教职工个人两方面的目标有机结合在一起，促进个人目标和组织目标保持一致，促使个人和组织负有共同完成既定工作目标的责任，实现高校组织和教职工个人共同发展的双赢。[1]然而，当前高职院校在实施绩效管理中还存在着许多问题和障碍，严重影响师资队伍建设和高素质人才的培养。本文试就进一步加强高职院校绩效管理问题进行探讨。
一、高职院校绩效管理存在的问题及原因
目前，我国少数高职院校借鉴了企业绩效管理思想，但总的来说尚未形成一个科学、完整的体系，[2]存在的问题主要表现在以下几个方面。
（一）绩效管理的目的和定位存在偏差
目前高职院校多是以绩效考核代替了绩效管理，以书面公布考核结果代替了绩效反馈沟通，以奖惩或定级代替了对教职工的培养。同时，目前高职院校的教职工评价，不论是奖惩性评价，还是发展性评价，都只是侧重于绩效考核这一部分。显然，绩效考核仅仅是绩效管理中的一部分，既不包括前端的组织价值理念贯彻，也不考虑后端着眼于未来的行为修正。漠视对教职工价值理念的贯彻，教职工找不准努力的方向；漠视对教职工行为的修正，教职工搞不清改进的方向，不利于提高教职工的工作绩效与工作能力，从而难以实现学校的总目标。因此，现行的绩效管理的目的就变成了看
教职工是否符合校方的要求，把绩效管理变成了是对少数人的奖励和对极少数犯错人的惩罚，而对多数人而言就是流于形式、走过场，其结果仅仅是确定考核奖金等利益分配及优秀、称职、基本称职和不称职等考核等级。究其原因，主要是多数高职院校的管理人员对绩效管理的内涵认识不足，对绩效管理的重要性认识不够。
（二）绩效管理基础工作不完善
相适应的组织机构和科学的岗位工作分析是有效实施绩效管理的前提和基础。目前，高职院校的组织机构基本是沿用和仿照以前的专科和本科院校设置，一定程度上存在多头指挥、职责不清、职能老化等问题，部门之间在职责上存在“错位、越位、缺位”等现象。最为典型的是，承担高职院校人力资源管理部门的依然是“组织人事部”或“组织人事处”，没有从行使人事管理职能转向人力资源管理。同时，多数高职院校也没有进行科学的岗位工作分析，管理人员、教师都不能明确自身的岗位职责和今后的努力方向。究其原因，主要是因为高职院校办学时间不长，还有相当一部分高职院校为合并升格的院校，内部既没有科学规范的组织机构，更没有全面系统的职位说明书，部门和教职工虽然也制定了工作职责，但职责存在一定程度的模糊性，在内部管理上还比较粗糙。
（三）绩效管理模式多为刚性模式
目前，我国高职院校绩效管理模式多为刚性模式。[3]主要表现为：高职院校管理部门单方面制定
相关规章管理制度，规定教职工在一定周期内必须完成的教学、科研、管理等方面的工作任务，并由相关管理人员对照考核规章制度的细则，判断教职工是否完成工作任务，并作出考核等级鉴定，在此基础上决定教职工的薪酬、岗位聘用、奖惩等情况。应该说，在学校办学初期，刚性管理模式对提高管理效率，规范和约束教职工的行为具有积极的作用。但随着高职院校逐步进入内涵建设阶段，这种模式的弊端也就逐步显现。如：规章制度和绩效计划过于刚性，得不到教职工的认同，实施的效果就会变弱；考核制度不具有弹性，对教职工个性化发展产生制约。究其原因，高职院校内部管理还不够成熟，主要是任务导向型，对人的关心和对教职工的个性化管理还需要加强。
（四）绩效反馈沟通缺失
“一个有效的绩效管理过程应精确定义优秀绩效，使用绩效测量手段，并且提供给员工关于他们自身绩效的反馈。”[4]绩效考核结果的反馈过程，是组织和个体之间进行沟通交流，实现绩效管理激励作用的主要渠道。科学的绩效管理需要绩效反馈的及时性、激励性和性，成功的绩效反馈能推动绩效管理有效运行，从而促进高职院校教职工工作绩效和学校教学质量的提高。而现实的高职院校绩效管理中反馈沟通基本缺失。教职工一般只能从组织公布的考核结果中知道自己的考核结果，却不知道为什么是这个结果，更不清楚自己的优势和努力方向。由于缺乏绩效反馈沟通，教职工在绩效考核之后很难了解学校的期望目标与自身现实表现的差距，不利于教职工有针对性地进行改进。此外，由于有关管理部门对绩效管理的认识不足，考核结果只是被作为组织对个人奖惩的依据而很快装入个人，却没有把绩效考核结果作为督促教职工行为修正、持续改进和不断完善的依据。
二、加强高职院校绩效管理的对策
高职院校绩效管理能否取得预期效果，达到理想目的，并为实现组织目标服务，关键取决于绩效管理的整个过程是否根据高职院校的自身特点量体裁衣，量身定做。
（一）明确绩效管理的最终目的
绩效管理是一种以绩效为导向的目标管理，它的最终目的是通过帮助员工成长发展，提高员工的绩效，确保员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，从而实现组织和个人的双赢。高职院校是知识分子聚集的地方，教职工整体素质较高，教师渴望被认可、被尊重，追求自我实现的愿望非常强烈。同时，高职院校是以培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才为使命，培养高素质、技能型人才是主要目标。因此，高职院校教职工的绩效管理应以个体应用能力开发为出发点，其绩效评估体系要以学生为本位、以职业为导向，要把教师的目标从专业向职业，从学术向技术引导，要更有利于技术开发，有利于学生技能水平的提高，[5]有利于学校的内涵建设和教育教学质量的提高。
（二）做好绩效的准备工作，制定科学的绩效计划
所谓绩效计划是关于工作目标和标准的显性静态契约；同时又是管理者和员工进行绩效辅导和沟通，对工作目标和标准达成共识，形成契约的动态过程。制定科学绩效计划的前提是做好绩效管理的准备工作。一是考虑组织结构的重新设计问题。通过组织结构再造，有效解决现有管理模式中多头指挥现象，同时进一步围绕战略有效推进二级机构的扁平化，保持组织弹性和部分职能实体化。二是做好岗位工作分析。工作分析是资源管理工作的基础，也是绩效管理工作的基础，直接关系到绩效管理的成败。工作分析主要是解决高职院校的定编、定岗、定职责问题。为了完成学校的使命和履行学校的职责，学校应该通过岗位工作分析，明确应该设什么岗、多少岗，每个岗具体做什么工作，承担什么责任，以及什么样的人适合这样的岗位。在此项工作中，高职院校的组织人事部门要在学校领导的重视和相关部门的大力支持下，根据学校的具体情况明确设岗的必要性，明确每个岗位的责权利，形成具体的工作说明书，为绩效管理工作做好基础工作。此外，高职院校要成功地实施绩效管理，前提必须致力于建设一种与组织战略相融合的、体现特色的高绩效的组织。组织文化是组织发展的内在驱动力。高职院校要真正建立以教师为本，一切以教师的利益为出发点，推崇“板凳甘坐十年冷”的钻研精神和团队协作精神的组织文化，从而营造一个热爱职业教育、鼓励积极创新的工作。
绩效计划的制定是绩效管理的第一步。目标管理要求目标的分解应在保证组织目标实现的前提下进行层层分解，并在分解过程中上下充分沟通，达成共识。因此，绩效计划要根据学校的阶段性战略目标结合具体的岗位职责，与教职工共同协商制定，明确职务不同、类型不同的教师所应履行的不同职责，设定切实可行的目标，形成较为合理的目标体系框架。考虑到高职院校教职工整体素质较高，在制定和调整绩效计划时，教职工要充分参与，在绩效计划的制定上体现柔性化管理和弹性化管理，得到教职工的认同。由此教职工方能与学校沟通自己的认识和想法，并根据实际情况确定阶段性奋斗目标。
（三）进行持续不断的绩效辅导与沟通
绩效辅导和沟通是绩效计划和绩效评估的中间环节，这个环节是绩效管理取得实效的关键。在绩效辅导与沟通过程中，高职院校的管理人员要对教职工的工作情况进行和监督，协助解决教职工在实施计划过程中遇到的问题，纠正出现的失误及偏差，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整，体现管理过程的柔性化。在整个绩效管理过程中，都需要管理者进行持续不断的绩效沟通，即不断地通过交流沟通对教职工进行指导和反馈。这种沟通是一个持续的追踪工作进展情况的过程，它能增进了解，联络感情，及时清除影响绩效的障碍，从而保证绩效实施的过程顺利进行。在沟通形式上，考虑到高职院校教职工基本上是知识工作者，采取谈话沟通的形式效果最好。这一阶段，在做好绩效辅导和沟通的同时还要做好绩效信息的收集和记录工作，为绩效评估做好准备。
（四）开展客观公正的绩效评估
绩效评估结果是教职工真实绩效的替代品。而绩效既包括工作结果也包括工作行为。其中，工作结果是对教职工工作目标实现程度的测量和评价；工作行为则是要针对教职工在工作过程中表现出来的具体行为和态度进行评估。然而，由于高职院校教职工基本属于知识工作者，其绩效在一定程度上难以衡量。在这种情况下，为有效避免或减少绩效考评失调问题，高职院校的绩效评估形式应坚持定量考核和定性考核相结合的形式，在方法上可以借鉴被企业界广泛使用的层次分析法(AHP)。在教师的考核上，可以将“高职院校教师胜任力特征模型的建立”中确定的成就取向、主动性、团队精神、诚信、专业知识、学习与科研能力、创新能力、计划能力和沟通能力等9项胜任力特征作为一级指标，[6]结合实际编制二级指标，根据学校的阶段战略目标需要研究确定指标权重，运用AHP法对教师的工作行为表现进行考核。此外，高职院校的绩效评估在发挥教育管理指挥棒的同时，应更多地侧重于发展性评价，更多地帮助教职工成长和发展，满足教职工的情感需要和发展的需要。
（五）实施及时的绩效反馈沟通
绩效管理最终目的要通过及时的绩效反馈沟通来实现。把绩效反馈沟通作为绩效评估之后的重要工作，时间上要体现及时性。绩效反馈沟通重点要解决三个方面的问题，一是通过绩效反馈使教职工了解学校对自己的期望，同时了解自己的绩效，并指出教职工工作过程中存在的问题、不足和今后的努力方向；二是通过绩效反馈掌握和了解教职工在完成绩效目标中存在的困难和障碍；三是通过绩效反馈满足教职工作为个体的情感需要，体现组织的关怀和重视。绩效反馈沟通的方式主要包括书面反馈、信息反馈和口头反馈等。一般而言，高职院校主要是知识工作者，通过分类逐级口头反馈，在满足教职工情感需要的同时有利于弱化少数人因追求奖励和避免惩罚而形成的绩效考评失调的动机。
参考文献：
[1]龚琼.高校教师绩效管理改进的探讨[J].海南师范大学学报（社会科学版），2008，(4):162-164
[2]张涛.高校教师绩效管理：问题与对策[J].高教论坛，2008，(10):54-56
[3]徐奕.高校教师绩效管理需要柔性模式[J].现代教育管理，2009，(10):76-78
[4]约翰•M•伊万切维奇，赵曙明，程德俊. 人力资源管理［M］.北京：出版社，2005：155
[5]王杰法.高职院校教师绩效管理问题与对策[D].上海：同济大学，2006
[6]何向荣.高等职业院校绩效管理模式研究[J].教育与职业，2006，(4):22-24
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