国内中小企业存在内部控制问题的探讨和改进
关键词：内部控制 中小企业 改进建议
内容摘要：论文首先阐述了目前我国中小企业内部控制存在的主要问题：任人唯亲仍是中小企业主主要的用人观念;企业内的岗位设置不合理，随意性比较大;缺乏有效的风险评估体系，企业抗风险能力差;会计信息控制不足，会计信息失真情况普遍;监督体系得不到应有的重视等。然后从中小企业内部控制目的出发，剖析产生这些问题的原因，对中小企业控制环境、风险评估体系、企业控制活动、信息交流与沟通等方面提出改进建议，旨在为中小企业内部控制体系的建立健全提供借鉴。
◆ 中图分类号：F279.23 文献标识码：A
中小企业如何构建完善的企业治理机制，如何健全内部控制制度，不但影响到中小企业持续发展，更关系到国家经济秩序的稳定。内部控制系统是保证企业高效运转与经济效益逐步提升的前提与基础，也是减少企业经营风险、增强企业市场竞争力的重要保障。中小企业由于其规模等限制因素，不需要也不可能像大型企业那样构建实施完善的内部控制。由于经营管理上的特殊性，其内部控制的构建实施与大型企业必然存在差异，完全参照大型企业内部控制的标准来实施明显是不合适的。
因此，本文在中小企业内部控制现状的基础上进行分析研究，对其特点进行详细分析，并进一步分析存在问题的原因。针对中小企业内部控制中普遍存在的弱点提出改进建议，以期能够对我国中小企业解决其内部控制问题提供有益参考，进而增强其未来在市场中的竞争力和盈利水平。
我国中小企业及其内部控制的特点
由于我国宏观经济环境和信用体系的特点以及金融危机过后国进民退的企业经营趋势，我国中小企业在其企业性质、结构规模和经营融资三个方面均存在鲜明的特点，具体归纳如下：
(一)家族制管理色彩较强，任人唯亲
我国许多中小企业的经营者和职工往往是企业所有者的亲戚或与其关系密切的人员。这种经营模式在有利于管理沟通的同时，会造成任人唯亲的现象，部分家族人员凭借其身份往往会逾越公司规则;企业所有者对企业的管理比较粗放，造成企业管理比较混乱;非家族员工对企业缺乏认同感，劳资关系不融洽，员工之间缺乏信任和支持，人员流动性大;家族制企业中的家族成员往往缺乏管理经验，造成企业缺乏有效的规划、设计和控制。
(二)人员规模较小，组织结构简单且管理不健全
出于经营成本的考虑，中小企业的员工人数较少，工作难以细分;再者，中小企业大多为个人或家族拥有或控制，业主的意志被无限放大，即使存在相应的管理制度也会被无视;最后，由于企业规模较小，企业相应的组织架构较为粗糙简单，人员与岗位的分配比例容易失衡，使企业内部控制制度流于形式。
(三)资金来源短缺，企业融资困难
我国中小企业融资困难的问题一直存在，随着近来国家收缩信贷，其通过银行间接融资更加困难。当企业陷入经营困境时，由于资本不多，可供抵押的资产不足，难以获得金融机构的信任和支持。受自身条件的限制也不能直接进入资本市场进行融资，大大地限制了企业资金的来源，影响企业的资本构成，阻碍企业的远期规划执行。
我国中小企业内部控制问题的原因
中小企业内部控制的现状是多方面原因造成的，既与其内部控制环境薄弱有密切关系，也与其内部控制建设发展滞后，特别是与财务会计内部控制制度不健全，监督管理不到位有关。
(一)企业负责人自身素质问题
企业负责人自身素质不高，风险意识差。目前，我国许多私营中小企业主是从手工作坊起家，生产经验丰富，却缺乏丰富的行政管理和经济管理的知识和经验，更不具备对内部控制重要性的认知能力，也不可能意识到内部控制对防范经营风险的重要作用。在管理决策中表现为主观性、随意性、盲目性，甚至营私舞弊。
(二)建立健全内部控制制度体系难度大
内部控制制度的内容涉及企业经营管理的所有方面和所有环节。因此，它应是一套科学规范的控制制度。但是在我国，中小企业主是不愿意花费大量经费制定这些繁多的规范要求的。即使有些中小企业建立了一些内部控制制度，其可操作性也不强。还有一些企业主把内部控制仅仅当成财务部门的事情，在制定相关制度时并没有与其他部门合作。
此外，由于中小企业缺乏专业的管理人员，管理层对企业外部环境和经济业务的变化缺乏合理的预见性，更不能及时制定出相应的内部控制制度，导致企业在内外环境的变革时期无章可循。因此，在现阶段要求各中小企业都建立健全其内部控制制度体系难度很大。
(三)内部控制制度执行不到位
在我国中小企业，其内部控制制度的执行程度随意性太大。绝大多数建立了内部控制制度的企业，也实行不到位，仅作应付检查的工具。遇到具体问题时，很多时候并没有严格按规定执行，流于形式。
(四)缺乏科学的内部控制观念
许多中小企业主普遍是企业的'创始者，是生产、销售、采购等方面的“专家”，因此对各环节的程序控制较为熟悉和重视。于是就出现了重生产而轻财务、重效率而轻效果、重惩罚而轻控制的中小企业主思维。在这种思维控制下的中小企业主对内部控制结构的整体协调性更少关注。例如，很多中小企业主认为内部控制仅仅是财务部门的事，企业各部门间不应存在协同作战的模式。但是，具备管理学基础的人都知道，内部控制目标的实现仅靠企业负责人、会计机构、会计人员是不够的，它很大程度上依赖于企业内部各管理部门间的协调与配合。这种现实与理论的差距，造成广大中小企业的组织机构设置不合理，管理职能界定呈现出不稳定、不清晰的状态。许多企业内部机构之间不能做到相互牵制、相互制约，甚至没有遵循不相容职务分离的原则。
我国中小企业内部控制改进建议
(一)改革家族制企业的内部控制体制
家族制管理体制在我国中小企业中较为普遍，许多企业内部高层管理人员往往为同一家族成员。在这种特有的家族制管理体制下，中小型企业的内部控制制度很容易出现因为任人唯亲，甚至为求和气而放弃监督等问题。我国文化传统中对于家族和亲情观念较为重视，因此在家族制企业内部控制出现问题时也难以真正追究。为此，本文认为家族制企业应当实施并行的内部控制体系，将家族成员和公司成员的控制体系加以分离。对公司成员参照现代企业的内部控制制度和企业内部的控制规范进行约束，而对于家族成员特别是企业高层管理人员中的家族成员，则以家族内部约束和激励控制为主。一方面统一家族成员的认识，并且规定每个家族管理人员的权限和职责，统一绩效考核和激励标准;另一方面规定所有家族管理人员直接向最高管理者负责，由最高管理者实现对家族成员的监督。由此，方能真正有效地实现合理的内部控制，促进这类家族制企业的发展。
(二)建立有效的危机应对预案
中小企业由于自身规模较小，抗突发风险的能力较弱，因此在其内部控制体系中，对于突发情况或重大风险的预测和评估极为重要。中小企业应当结合自身的行业特点和企业运作状况，针对可能的突发事件编列内部控制规定，同时设置专门的高层人员负责进行风险辨认和评估。同时中小企业还应在其内部控制体系的风险评估系统中针对不同的突发事件制定相应的应急预案，从而能在突发状况时有效地调动资源，化解危机。例如在日本大地震过后，我国许多专做外贸食品出口的中小企业，面临来自日本急剧增加的紧急订单，生产压力剧增。这种时候如果企业能够在平时便做好紧急生产的应急预案，无疑能够帮助企业树立良好的商业信誉，扩大自身的市场份额。
(三)建立不相容职务分离控制
随着中小企业的不断发展壮大，企业主已无法参与企业的每一项活动中。为了提高效率，企业主必然要借助于“外人”参与企业的各项经营活动，但“外人”始终是需要被监督的。因此为了降低“外人”舞弊行为发生的频率，降低企业的管理风险，企业主就必须对企业内的不相容职务进行分离。即根据不同工作内容的特点和工作流程的性质，把经营管理活动划分为许多具体的工作岗位。明确每个岗位的责任、权限，规定每个岗位的操作规程和处理手续，以及每项工作所应达到的工作标准。
具体而言，不相容职务分离包括业务执行与授权审批职务分离，业务执行与会计记录职务分离，业务执行与审核职务分离，业务记录与财产保管职务分离等。中小企业可以在总经理(企业主)的领导下设置相应的职能部门，从而做到管理专门化。
(四)加强应收账款的控制
中小企业在建立完整的应收账款核算体系，保证财务核算准确详实，债权债务关系真实明确的同时，还必须制定相应的信用评价体系。对其客户的资信程度进行评价，并由此找出资信良好的客户，而尽可能地拒绝与那些资信较差的客户往来。除此以外，企业内应及时落实专人专职负责应收账款的催收工作，通过加强应收账款的催收力度，提高资金周转率，做好对应收账款的控制。
(五)完善会计系统控制
会计系统控制是内部控制的核心和基础。它主要是通过对经济交易事项的合理分类、会计分期，运用会计原则进行确认、计量、记录和报告，从而完成会计信息的生产、传递，最终实现监督和反映的职能，以确保内部控制目标的实现。为此在实行会计系统控制过程中，一方面应按照不相容职务分离的原则设置会计岗位;另一方面则应建立和完善会计电算化系统内部控制。随着计算机的普及，以及企业对效率要求的提高，会计电算化已成为现代财务管理发展的必然趋势。企业在采用电算化后，一方面可以运用计算机对各项会计业务进行检查;另一方面也有利于企业建立一套先进的会计内部控制信息系统，从而更高效地对会计数据进行整理分析。而更重要的是电算化设计使会计业务处理程序和制约、监督等风险控制防范功能融为一体，因为各操作人员必须要按照职责权限和有制约的操作程序才能进入系统，处理会计业务。
(六)建立多层次的内部监控体系
实践证明，要使各项内部控制措施有制度上、程序化的保障，就必须相应地建立多层次的内部控制体制。层次化的现代企业内部控制体制是通过明确各方关系人的权利和责任实现的。它使每个群体或个人的行为都处在他人的监督和控制之下，从而能有效地避免出现内部控制的“真空地带”或“控制盲点”而使控制流于形式、难收成效。为此，中小企业应建立三个层次的监控体系：
1.在企业“供、产、销”全过程中融入相互牵制、相互制约的监控制度，建立起以防为主的监控防线。在有关人员从事业务之前就必须先明确业务处理权限和应承担的责任，对于非常重要的业务杜绝一个人全过程独立处理的现象。
2.设立事后监督体制。即在管理部门常规性的日常管理的基础上，对企业各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，以达到事后监督的目的。为此，在企业内部可以设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任心强、工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理。该人员应将监督的过程和结果定期直接反馈给企业负责人。若企业规模不允许，不能配备专职人员进行事后监督工作，可由各部门负责人直接负责此项工作。
3.建立内部稽核机制。企业应建立内部稽核部门，该部门应独立于其他部门和业务活动，其主要职责是对内部控制制度的执行情况实行严格的检查和反馈，积极发挥内部审计的作用。
参考文献：
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