智力服务行业：“切蛋糕”的薪酬体系

智力服务行业：“切蛋糕”的薪酬体系

　　原文作者：刘红日

　　智力服务行业，如法律、咨询行业，以提供智力服务作为主要业务。由于这类企业提供服务的能力，即智力能力凝结于员工身上，人的因素就成为智力服务企业核心竞争力之所在。因此，提供有竞争力的薪酬，是智力服务企业为了能够留住拥有较高智力能力的员工的重要措施之一。尽管如此，现实中往往存在员工因为对薪酬不满意而离职的情况，而调查发现，员工离职并非因为薪酬的绝对值太低，而是对企业的薪酬体系不满意。正所谓“不患贫，患不均”，良好的薪酬体系才是智力服务行业留住员工和鼓舞士气的重要因素。那么，智力服务行业的薪酬体系有哪些特点?如何才能设计出合理的薪酬体系?本文将以智力服务行业中典型的法律和咨询行业为对象，深入探讨薪酬体系设计和调整时应该注意的问题。

　　“切蛋糕”是智力服务行业普遍采用的薪酬体系

　　智力服务行业的业务边界清晰，都是以项目作为业务单位，每个项目有相应的项目经理和项目成员，项目获得的收益和耗费的成本是显而易见的，通俗的说，就是“蛋糕”的大小是明显的，智力服务企业直接从“蛋糕”中切出一块作为员工薪酬，直观明了，具有明显的激励作用。所以，多数智力服务企业都采用这种“切蛋糕”的薪酬体系，区别只在于切蛋糕的方法和比例。

　　J律师事务所是国内一家大型合伙制律师事务所，90年代初成立，拥有1000余名律师、代理人及专业人员。该律师事务所采取的是“集中统一型”的薪酬分配制度，即每一位律师的收入均视为律师事务所收入，即薪酬构成为：

　　律师薪酬=业绩收入×提成比例

　　企业会根据律师业绩收入的不同而对提成比例相应有所区别，以获得更高的激励效果。这就是最典型的“提成制”薪酬体系。

　　K律师事务所成立于1995年，有合伙人律师18名，非合伙人律师55名，实习律师12名，律师助理14名。K律师事务所的薪酬分配制度是将律师的客户及各项收入视为律师个人收入，律师事务所在向客户收取律师代理费后，按一定比例扣除公共费用后，其余全部归属律师所有。所谓公共费用，是指均摊到每人身上的律师事务所日常运营所需费用，包括律师事务所租金、行政人员工资、日常办公等开支，不同级别的员工所负担的公共费用不同，其薪酬构成为：

　　律师薪酬=律师代理费-公共费用

　　这一薪酬体系被称为“费用制”，从本质上看，该体系与前文所述的“提成制”异曲同工，“提成制”是明确了员工的提成比例，剩余归企业所有;而“费用制”是明确了企业的提成比例，剩余归员工所有。

　　L律师事务所是国内一线城市的一家律师事务所，其成立时间较短，现已经拥有执业律师10名，实习律师10名，行政与市场人员5名，办公面积280平方米，是初具规模的一家律师事务所。L律师事务所采取“积分制”的方式计算律师薪酬，“积分制”首先根据律师在律师事务所的工作年限与本身执业年限划分不同的等级，每一个等级有相应的基本工资，律师的收入包括基本工资加积分核算的薪酬。积分项目和每个积分代表的薪酬数额会结合律师的贡献和律师事务所的运营情况而定，积分项目包括出勤积分、业务积分、管理积分、帮带积分等。积分制具有较高的灵活性，适应迅速发展的律师事务所不断调整自己的薪酬结构。即薪酬结构：

　　律师薪酬=每积分代表钱数×本月积分

　　“积分制”是“提成制”的升级版，由于分配的更为细致，能够有效地引导员工在管理团队、带领新人等方面付出更多的努力。 [论文网]

　　管理的提升要求智力服务企业对薪酬体系进行改进

　　律师的诉讼业务往往一人单打独斗即可完成，因此该律师拥有该项目全部收益的分配权。然而，随着诉讼业务难度的加大，尤其是非诉讼业务的开展，许多项目已经不能依靠一人完成，而要团队协作。那么，团队中的每个人如何分配项目收益，成为律师事务所必须面对的问题。对于智力服务行业的其他企业来说，同样面临这一问题。不同级别的员工，由于贡献的不同，其薪酬的绝对值差距很大，对于低级别员工来说，遇到时间比较长的项目，统一的切蛋糕方式往往使其无法维持正常的生活，造成了他们的不稳定，那么，智力服务公司就必须对薪酬系统进行调整。

　　在律师事务所，业务助理人员多是实习律师或律师助理，这部分员工的薪酬组成有的是依据律师事务所该级别员工统一的薪酬制度而定;有的是根据部门或团队的情况而定。

　　再以K律师事务所为例，实习律师和律师助理的薪酬是由律师个人支付，薪酬构成为：

　　实习律师和律师助理薪酬=基本工资+绩效工资

　　一般地，基本工资部分规定一个较低数额，在K律师事务所仅比当地最低工资水平高200～700元。绩效工资部分由律师与助理人员约定，并结合其在工作中承担的工作量、工作表现而定。

　　这一薪酬方式导致各个团队的实习律师或律师助理的薪酬差异较大。虽然理论上来说薪酬要以贡献为基准，但现实生活中人们难免与同级别的同事进行比较，而且由于K律师事务所实习律师和律师助理薪酬由上级律师个人决定，随意性较强，更容易造成不公平的感受，从而导致低层员工流动率较高。

　　为了改进这一劣势，在L律师事务所，实习律师和律师助理与律师一样也实行“积分制”的薪酬结构，但是由于助理人员承担工作的重要性较弱，积分累计较少，收入往往偏低。这就导致助理人员的`薪酬难以满足其需求，也容易导致人员流失。

　　而S企业的基层员工薪酬结构则更有借鉴意义。

　　S企业是从事技术咨询的企业，发展历史悠久，企业总部位于我国西南地区，现有职工近六百人，拥有各类专业技术人员四百余人，其中高级专业技术人员一百五十余人，中、初级技术人员三百余人。其技术人员实行的是“技能绩效工资制”，即：

　　技术人员薪酬构成=基本工资+技能工资+绩效工资+年终奖。

　　对于中级和初级技术人员，在绩效工资部分，项目进行阶段绩效工资发放比例高于项目结束绩效工资的发放比例，如分别为40%～50%，和20%～10%。这样，有助于保证中级和初级技术人员每月实际工资不至于太低，以保证这部分员工的正常生活水平。

　　而对于智力服务企业中级别偏高的核心业务骨干来说，其薪酬结构都是固定部分+绩效部分，而区别主要在于两者的比例、发放时间和核算方式。在S企业，高级技术人员薪酬构成为：

　　技术人员薪酬构成=基本工资+技能工资+绩效工资+年终奖。

　　其中，基本工资和技能工资是个人收入中固定的部分。基本工资不低于当地的最低生活保障金，相对固定。技能工资的确定按照公式：月技能工资=月技能工资基数×技能级别系数，在高级工程师的级别，“月技能工资基数”确定为757元，“技能级别系数”在高级技术人员内划分为四个级别，分别为4.5、5.0、5.5、6.1。

　　浮动薪酬部分包括绩效工资和年终奖。绩效工资=项目阶段绩效工资+项目结束绩效工资+项目年度绩效工资。在项目节点和结束时可以根据比例获得项目分成，原则上规定以上两项发放比例不得超过60%。提成分配比例与每个员工的技能级别系数有关。在年终，根据项目年度回款率确定项目年度绩效比例。

　　部门年终奖金总额的计算方法是：年终奖金总额=部门薪酬总额-基本工资总额-技能(岗位)工资总额-绩效工资总额-其他特殊津贴总额-其他薪酬支出总额。

　　对于高级技术人员薪酬收入，控制在固定比例部分占30%，浮动比例占70%的比例，这样一方面有助于根据项目情况灵活控制人力成本，另一方面，浮动比例较高也体现了业绩导向，有助于激励效果实现。

　　而从事管理咨询业务的Z企业，其咨询部长和业务经理的薪酬结构为：

　　薪酬构成=基本工资+绩效工资

　　其中，企业基本工资共划分为十三个等级，每个等级有相应的岗位基本工资标准和岗位绩效工资标准，基本工资根据考勤计发。

　　绩效工资则分两部分，包括目标利润提成工资和超额利润提成工资。其中，目标利润是依据职位等级分配给各层业务人员的年度实现利润目标，具体数额以本年度之前三年的平均实现利润为基础核定，各层人员目标利润比例为，咨询部长：业务经理：业务员：业务办事员=4.5：3：1.5：1。目标利润提成工资的提取以部门为单位，公司决定提成比例，近年来一直为21.45%。

　　超额利润的提成比例因超额利润数额的不同而不同。超额利润在30万元以内的，提成工资的比例为30%;超额利润在30至60万元的，提成比例为35%;超额利润在60万元以上的，为40%。

　　这两部分提成工资的发放均由咨询部长征求主管经理意见后，按照项目施工参与人员的贡献大小，并结合绩效考核结果自主分配。

　　智力服务行业薪酬结构评析

　　从以上对智力服务行业的业务岗位员工薪酬构成分析来看，其薪酬构成的有一定相同之处：

　　第一，薪酬都是由固定部分和浮动部分组成，且薪酬浮动部分与部门经营业绩、个人职位级别和个人在项目中的贡献挂钩。第二，薪酬的影响因素基本都包括项目多少，员工级别、从业年限、贡献水平等因素，这些因素也是薪酬调整的依据。

　　然而，具体来看，不同的企业之间薪酬制度也有很多不同之处：

　　在薪酬发放依据方面，有的企业明显注重业绩导向，如L律师事务所，律师及助理员工薪酬完全来自律师的收入，又如S企业，员工浮动薪酬部分完全与项目挂钩，这些都可能造成企业内同级别、同工龄的人收入差距较大，不利于维持内部公平性。

　　在业务主管和业务助理薪酬结构区分方面，S企业采取每月增加分摊而不是等项目结束后一次支付。这样可以避免中级和初级技术人员连续几月每月到手薪酬水平大幅低于业内相应平均水平，保持了企业薪酬外部竞争力，有助于企业培养和保留年轻后备人才。

　　在员工对自己的浮动薪酬是否可预见方面，S企业是在企业总体薪酬体系下，员工根据自己的相应系数可以大致预见自己的薪酬水平，且薪酬水平的确定具有明确的制度，公平性较高;而Z企业员工浮动薪酬没有明确的制度随意性较大，容易产生偏差，造成员工产生不公平感。

　　总之，薪酬结构的设计和调整，更多是关于尺度把握的问题，过于偏向于平均主义或偏向于完全业绩导向都不甚合适。在设计薪酬体系时，企业要结合企业战略，在保证员工收入稳定和激励员工中掌握平衡点。在进行薪酬体系调整时，充分考虑企业薪酬的内部实际公平性和外部竞争性，同时，还要认识到薪酬的刚性特征，寻找薪酬增长的合理步调。