(2)人力资源管理对企业文化建设的推动
人力资源管理是与企业最重要的资源-人员打交道的，它从人员的引进开发、学习培训、薪酬设计、工作设计等方面对企业的员工进行系统的管理;而企业文化是以人为主体的，把企业的硬环境与软环境进行整合，创造企业自身特色的文化环境，以推动企业的整体发展和长远发展。所以，有效的人力资源管理将促进企业文化建设向深层次推进，主要体现在员工有意识或无意识的参与企业的文化战略、企业文化建设更加贴近员工、企业文化建设会得到全体员工支持，企业文化建设持续性增强。
综上所述，企业文化建设无疑对人力资源管理起着十分重要的作用，企业文化要怎样才能提升人力资源管理效果?
二、企业文化提升人力资源管理效果的基本途径不同类型的企业文化都对人力资源管理效果的一些维度产生促进作用，其中偏向于团队型的企业文化对人力资源管理效果各维度的推动作用都较为突出。论文格式企业文化对人力资源管理效果的影响是一个复杂的过程，为能通过建设企业文化来有效促进人力资源管理效果，本文认为有如下基本途径。
(一)培育团队型企业文化
研究表明，团队型企业文化对人力资源管理效果的各维度均有显著的影响作用。这种文化可以使员工更加团结，目标更加明确，从而能够提高企业的运营效率。团队型企业文化可以有效提升人力资源管理效果，降低人力资源管理成本。在调查中发现，大多数企业更倾向于市场文化与层级文化，访谈中也了解到，企业管理中大多存在信息沟通不足，员工间缺乏信任等问题，因此，根据调查结果与员工访谈，可以从以下四个方面培育团队型企业文化。
1.树立共同的团队目标
团队目标是团队奋斗的方向，也是员工共同的行为向导。只有确定了共同的愿望和目标，员工才能同心同德，同甘共苦。团队目标的制定要符合团队本身和员工的实际情况，切实可行，并且根据实际情况的变化而不断做出调整。如果目标脱离实际，不仅难以实现，而且会影响团队目标的权威性，其功效就难以发挥。团队目标的实现需要团队成员一致共同完成，只有为了共同的目标一起奋斗，才能使团队目标尽快实现。
2.建立有效的领导机制
团队领导者要有人格魅力，吸引力和感召力，这对于团队的成功至关重要。领导通过人格魅力来激励团队其他成员去追随自己的理想，把理想发挥得淋漓尽致，通过施展自己的感召力来达到提高团队竞争力的目的。另外，领导的方式直接影响团队的凝聚力。一个成功的领导要有凝聚力和协调能力，善于倾听和决策，只有这样才能将员工凝聚到一起， 形成优势互补的高效团队。
3.组织有意义的团队活动
适时组织一些有意义的团队活动，能够促进团队的和谐与合作意识。现在很多企业都在使用“拓展训练”,这是一种组织团队员工参加的挑战性活动，通过这样的活动，将平时在一起工作的员工带入某些设计的突发事件或具有一定挑战难度的活动，可以锻炼员工的个人能力和团队合作意识。采取讨论、联欢等形式开展沟通交流活动，进行平等和双向的交流，使团队成员感受到无限制的沟通，增进员工之间的感情，有利于形成团队共同的价值观，推动团队工作的顺利开展和团队绩效的提高。
4.建立合理的团队激励机制
根据每个成员的个人特点，合理安排工作岗位，做到人尽其才，让团队成员都能感受到归属感。激励的方式要有所创新，在传统的物质激励的基础上也要兼顾精神奖励，以免员工形成只为薪水工作的想法，精神奖励的常见方式是员工参与管理和培训。传统的管理模式缺少员工参与，让员工参与重大活动和团队决策中，通过参与，使员工感到领导的信任，并产生强烈的主人翁意识，对团队发展的责任感增强，从而达到激励员工的目的。同时，在保持整体优势的基础上，兼顾个人的发展，在成员合作的基础上，给予一定的竞争空间，既可以提高团队效率，又可以使员工个人价值得以实现。
(二)建立企业人力资源制度文化
市场文化与层级文化分别对人力资源管理效果不同，同时，这两种企业文化都是偏向于稳定性的企业文化类型。由此可知，偏向于稳定性的企业文化对人力资源管理效果也有较为显著的推动作用。企业在偏向稳定的企业文化下追求运营的稳定，通常借助于制度结构来分配内部权力，有较为完善的企业制度，以及完整的组织结构。因此，建立和完善企业人力资源制度文化，有助于推动人力资源管理效果的提升。同时，制度文化也是将企业价直观转化为员工行动准则与标准的重要载体。可以从以下四个方面建立企业人力资源制度文化。
1.建立科学的招聘制度
在以人为本的人才观指导下，加强对人才的甄别和选择。既要选择条件优秀的员工，又要将企业文化贯穿到企业对新员工的招聘中。考察员工个人品质和专业技能，使之能胜任企业招聘岗位需求，从而能人尽其才。与此同时，也要把企业文化作为招聘员工时考察员工的重要方面，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。这样的员工，更容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。
2.建立科学地培训制度
不断提高企业对于培训重要性的认识，加大培训方面的投入。坚持以人为本的培训理念，同时考虑员工培训需求和人才开发的需要，制定符合员工和企业共同发展需要的、有潜质的人才计划。采用多样、弹性的培训方式，提高员工培训积极性和培训效果的有效性。将企业文化作为企业日常培训内容，帮助员工理解企业文化的过程中，增强主管与员工交流，使企业文化更加深入人心。
3.建立科学的绩效考核体系
在考核中，全面考察员工的贡献与能力，采取多种考察方式相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立企业文化相应的考核体系，将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知，通过不断地对照企业文化，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中，从而在企业内部形成团结和谐的气氛，发挥企业人力资源整体竞争力。
4.建立完善的激励机制
克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外，人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式，从而体现企业以人为本的价值观念。
(三)营造适度灵活的文化氛围
灵活型企业文化只对环境与职工参与管理这两个人力资源管理维度有显著的影响作用。灵活型文化以充满活力的工作环境为特征，倡导革新、冒险与自主权。营造有活力的文化氛围，鼓励员工适度冒险并参与企业管理，有助于人力资源管理效果的提升。营造适度灵活的文化氛围主要有以下三个方面。
1.加强信息沟通与共享
建立有效的信息沟通与共享渠道，让员工充分获得有效的信息，从而能够更加积极主动地开展工作。只有通过贯穿人力资源管理过程始终的沟通，才能使企业沟通顺畅，打造人力资本竞争力。建立有效的信息沟通与共享渠道，可以从以下两个方面着手：
(1)建立自上而下的沟通渠道。鼓励主管主动与下属沟通，及时帮助员工了解相关信息，打消员工顾虑。对于工作中出现的任何问题，即时与员工沟通，在帮助员工提高工作绩效的同时，增进与员工的交流与沟通。建立多种信息发布渠道，例如，企业内部网站或公告栏上定期发布企业最新信息，企业定期向员工发送内部邮件等等。
(2)营造自下而上的沟通环境。鼓励员工主动与主管交流，营造自由的沟通环境。建立员工论坛，使员工可以畅所欲言，以便企业了解员工的真实想法。开展员工座谈会，征集员工对于人力资源管理改善的建议。员工是人力资源管理的对象，因此了解员工对人力资源管理的态度与看法，才能更加明确如何改善人力资源管理过程来充分发挥它的作用，最终提高企业整体绩效。
2.员工参与管理决策
建立员工提出建议、参与管理和决策的制度，由此可以增强企业活力，提高员工的主动性与主人翁意识。尤其是在员工素质普遍较高的企业，如果员工能够更多地参与管理，企业各项管理工作的开展就会更加顺利，员工的积极性也就会更高。在企业中一些项目可以采用员工参与和员工决策的模式，以便项目开展过程更加顺利，员工责任感进一步加强。管理者可以要求员工参与管理决策话题讨论，听取员工的想法，作为管理决策的参考依据。鼓励员工为自己制定绩效考核标准，有利于员工进行自我约束，并且更好的提升工作绩效。
3.培育学习型文化氛围
学习型文化的实质是不断的自我学习、自我超越、自我适应、自我创新。企业要保持活力，并不断创新，就要使员工不断接受新知识，适应新环境，实现个人和企业的共同发展。可以从三个方面培育学习型文化氛围。
(1)树立学习理念。树立学习型价值观是营造学习型文化的第一步。学习型价值观对员工的行为具有重要的约束和支配作用。树立和倡导正确的学习理念和价值取向，让员工意识到，学习是生命的源泉，是创新的根本。无论是基本价值观念，还是整个企业文化体系，都随着企业内外部环境的变迁而不断发生变化，只有不断学习、不断调整并且适合企业发展的企业文化才能最终为企业提供源源不断地竞争优势。
(2)营造学习氛围。为员工搭建学习的平台，使人人平等参与学习，为员工提供互动沟通与交流共享的学习场所、学习机会和学习工具。培养员工的学习习惯，采取适合企业自身的方式来促进员工间的共同学习，提高整个企业的学习力。鼓励员工摒弃不合时宜的经验和理念，重视员工的想象力和主动性的发挥，通过创新性学习提高企业整体的应变能力。鼓励员工从冒险和失败中学习知识，营造宽容的学习氛围。
(3)健全学习机制。建立宽松的信息交流机制。利用现有的学习的平台和沟通网络，多为员工提供经验学习和技能交流的机会，增强员工之间和团队的学习交流，采取多种形式如：早会、午餐会议等，将学习融入日常生活。要建立学习效果的检验机制，用员工实际绩效的改变来检验学习效果，反过来推动员工对于学习的重视，形成良性循环，进而推动企业绩效的提高。建立学习型激励机制，根据不同层次员工的需求，制定不同的激励措施，从精神和物质两方面进行激励，以此来提高员工的学习积极性和学习效果。
本部分从“培育团队型企业文化、建立企业人力资源制度文化、营造适度灵活的文化氛围”论述了企业文化建设的三条基本途径。但如何把企业文化理念转化为员工与企业的实践行动是企业文化建设的方向所在，企业的所有行为都要真正体现企业价值观，才能提升企业人力资源管理的效率，因此以下以宁波网通公司为例，从中找出现代企业中文化建设存在的问题。
三、案例分析
(一)宁波网通公司背景
中国网通有限公司宁波分公司简称(宁波网通)隶属中国网通(集团)有限公司，经营除移动通信、寻呼通信以外的所有电信和信息业务，是宁波地区实力雄厚、品牌强劲的基础电信运营商。宁波网通作为宁波地区拥有百年历史主导运营商，自上世纪90年代中期以来，从政企合一的宁波电信管理局开始，走过寻呼分营、移动分营、政企分开、融合重组等改革历程，企业名称也由中国电信宁波电信公司(简称宁波电信)-中国网通宁波通信公司(简称宁波通信)-中国网通(集团)有限公司宁波分公司(简称宁波网通)。
(二)宁波网通公司融合重组后的文化建设状况融合重组后，宁波网通融合了新的文化元素，文化差异也随之凸现，在网通集团“竞合赢得市场，融合创造力量，诚信铸就品牌，服务编织未来”的企业理念引领下，努力实现着文化的转型。为了有力支撑企业的战略转型，2007年公司党委明确了“开放、服务、学习、团队”四个文化坐标，倡导员工牢固树立“四个提倡，四个反对”新行为准则。围绕公司提出的发展目标和文化理念，开展了丰富多彩的文化活动：
1.开展了“经营理念大讨论”,“满意服务大行动”等大型宣教活动;2.2005年，《向服务转型宣传教育读本》的出版，标志着宁波网通的服务文化已经基本成形;3.针对变革带来的品牌危机，宁波网通开展了一系列“文化营销”活动。
4.2006年与故宫合作，在故宫里再次恢复了“皇家电话局”,并开始了“宁波网通通信之旅”活动，系统地将宁波通信的发展历程和百年历史展现给客户和大众，有效地化解了企业变革带来的品牌危机。
5.2008在成为奥运会合作伙伴后，围绕网通集团“网络沟通世界，宽带成就梦想”的奥运服务口号，开展了“奥运合作伙伴，青年文明号进社区”活动。同年推出的“网通天使”、“超人”、“魔术师”、“蜘蛛人”等向社会展示宁波网通人的精神。
6.各二级单位通过各种方式积极推进企业文化建设。如维护中心开办了读书、摄影、书法协会;五区分公司开办了“家园俱乐部”;八区举办的“DV摄影比赛”、四季青局创立了自己的乐队……各二级单位都积极响应公司号召，以不同方式营造积极、和谐的企业文化氛围。
宁波网通无论是从纵向一致性分析(不同管理层级)，还是从横向一致性分析(不同岗序)，宁波网通的企业文化均呈现较高的一致性，无通常企业存在的亚文化冲突，企业文化呈现强势。一方面由于宁波网通的百年发展历程，同化力和影响力很强。另一方面，多年国企管理机制，高层领导具有比较高的权威性，各层级执行力强，因此信息纵向传递无障碍;其次，网通集团上市后上至二级经理，下到社区经理，不断的竞聘使很多员工与原岗位脱离或调换，导致企业“复合型员工”较多。因此，职位序列的不同对企业文化的影响弱化，表明企业文化强势。
(三)宁波网通企业文化建设中存在的问题
1.企业文化建设缺乏执行力
企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，并不是从天上掉下来的，也不是像种地、种树、种花一样种出来的。讲“落地”也好，讲“深植”也好，讲“落地生根”也好，这些形象化的说法，无非是要说明，企业文化不能停留在文本之中，不能仅仅贴在墙上，写在纸上，说在嘴上，不能“双脚离地”,而必须入耳、入脑、入心，让理念扎根于广大员工的心灵深处，并且化为思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯，体现在企业经营管理的各个层次、各个方面，从而化为行动。这里所强调的就是企业的执行力。
宁波网通企业的很多问题都是由执行力问题造成的。由于缺乏执行力，在企业文化建设的实践中，存在着言行不一的问题;由于宁波网通企业执行力不够，企业文化建设存在与经营实践相脱节的问题。
实践——假设——验证——实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。执行应当是企业文化的核心要素，集中于执行是企业文化的一个重要组成部分。宁波网通企业文化的建设过程，其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。宁波网通企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。
宁波网通企业在总结本企业文化建设成效不大的问题时，发现现有的企业文化体系，缺乏可执行力，导致许多优秀的文化理念只是停留在理念层面，而没有很好地转化为员工自觉行为，文化理念向员工行为的转化在很多情况下都处于一种自发状态，没有在整个宁波网通企业形成一种“场”和氛围，因而使优秀的文化理念在企业经营管理中所发挥的作用大打折扣。
2.宁波网通企业文化建设缺乏工具和方法
宁波网通企业文化建设过程中缺少相应的建设步骤和科学的工具、方法，使得企业文化建设中企业言行不一或是与企业的经营实践相脱节。企业文化建设必须要有系统的建设步骤和科学的工具、方法作为实施保证。没有系统的建设步骤，企业文化建设就不能有序稳步开展，没有科学的诊断、评估、测量、考核工具与方法，企业文化建设的有效性就会大打折扣。例如宁波网通企业管理咨询在调查了不同行业的很多企业后发现，在进行企业文化建设时“摸着石头过河”,缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制，导致了企业文化建设言行不一或是与企业的经营实践相脱节等问题的出现，影响了企业文化建设的效果。
3.宁波网通忽视员工在企业文化建设中的主体作用由于领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使员工接受他的意志和理念，以及有更多的机会展示他的个人魅力，潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格，因此，领导在企业文化建设中发挥着举足轻重的关键作用。正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用，把企业文化建设看作是“一把手”工程，所以才忽视了员工的主体地位，忽视了他们在企业文化建设中主体作用。
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