酒店人员流失问题现状及酒店人才激励机制研究
摘 要：近年来酒店企业居高不下的人员流失率成为现阶段中国酒店行业发展的瓶颈问题，本文主要从如何降低过高的酒店员工流失率的角度来探讨如何建立合理有效的酒店人才激励机制。
关键词：酒店;人员流失;激励
Abstract: In recent years, the high staff turnover rate hotel company has become the bottleneck of the development stage of China's hotel industry, the article from the perspective of how to reduce the high turnover rate of staff to discuss how to establish a reasonable and effective hotel personnel incentives.
Keywords: Hotel; staff turnover; Incentive
一、酒店从业人员流失问题现状及原因分析
众所周知，酒店行业是典型的人才密集型行业，酒店的所有服务都是通过服务人员向客人提供的，而宾客对于酒店的服务质量好坏的评价往往来自于对服务人员所提供服务的认可程度。因此在酒店管理中，充足优质的人力资源是酒店运营的基础，人员管理显得尤为重要。但是近些年来，人员流失过快却成了中国酒店业良性发展的瓶颈问题。据统计，北京、上海、广东等一线城市的酒店员工流动率在30%左右，有的高达45%，而企业正常的员工流失率一般在10%左右。酒店业普遍存在这样一种现象：一边是酒店不停地招聘人才，一边是人才不断地流失，而且，学历资质越高的人才流失率越高。有统计数据表明：酒店管理专业的毕业生毕业如果从事酒店行业，两年后仍然继续从事该行业的大专生有80%，本科生只有50%，而研究生则更少。笔者通过对大量的酒店从业人员的调查分析总结得出，酒店从业人员的高流失率主要是由以下几点原因构成：(一)社会观念导致的后果。很多人认为酒店服务行业属于“吃青春饭”的行业，而不愿意长期从事酒店服务业。(二)工作本身的原因。酒店服务岗位大多劳动强度大，工作时间长，再加上一些岗位的工作枯燥乏味，很多年轻人很难长时间坚持。(三)薪金的因素。据调查，河南省内酒店员工的平均工资加上奖金不超过2300元/每月，而试用期的工资大多数不超过1500元每月。这样的工资待遇和工作劳动强度显然不成正比，并且与持续攀高的物价、房价显得格格不入。(四)社会保障不健全。虽然国家三令五申要求企业给劳动人员购买养老保险、医疗保险等，保证从业人员的合法权益。但是事实上，很多酒店在招聘的时候为了降低成本推卸责任，连正式的劳动合同都不和员工签，就更谈不上购买各种社会保险了。(五)员工缺少合理的职业生涯规划，加大了就业的盲目性。酒店的基层从业人员很多都是刚毕业不久的学生，以及一些初入社会的青年，对自己的未来缺少理性的合理的规划，而选择酒店服务行业大多都是为了解一时之难，再加上酒店方面对这些员工上岗后又缺乏必要的就业指导，很容易就造成的上岗不久就离职的现象。(六)一些酒店本身的管理体制落后，管理人员的素质不高，也是造成酒店人员流失的重要原因。
综合分析以上原因，我们发现造成现阶段酒店从业人员流失率过高的主要原因可以分为三大类：从业者自身的问题、酒店管理的问题、社会观念的问题。纵览这些问题，似乎都和酒店的激励制度有关，而解决这些问题的一个重要的行之有效的策略就是建立健全完善的酒店人才激励机制。
二、建立完善的酒店人才激励机制
(一)建立完善合理的薪金发放制度
薪金水平的合理程度直接影响了员工对该工作的基本态度，在赫兹伯格的双因素理论中，薪金属于最基本的保健因素，也就是说，如果企业的薪金水平无法达到员工的心理需求的话，会直接引起员工的不满情绪，甚至是跳槽。作为酒店企业的管理人员应通过权衡酒店的利润指标、员工的工作性质，工作强度等来科学的制定酒店企业的薪金发放办法。同时根据公平理论，员工还会将自己的薪水和社会相关行业相比或是和同等劳动强度的行业相比，甚至是会和自己之前所从事的相同工作薪水进行比较，如果过低，员工就会产生不公平的心理感觉，从而影响对工作的认可程度。因此，在制定薪金标准时还应参考社会同等类型的企业以及同行业的薪金标准。此外，根据赫兹伯格的双因素理论，给员工发放合理的奖金对员工来说会产生较强的激励力，会增加员工对工作的满意程度。作为酒店企业，根据员工工作性质的不同，工作量的不同，以及宾客满意率的`不同应该制定科学的绩效工资制度，绩效工资与工作量、客人满意率直接挂钩，对做的好的员工是一种最直接有效的激励方式，而对后进员工是一种敦促的方法。
(二)与员工签订正式用工合同，使员工享有应有的社会保障
与员工签订正式的用工合同，既保障了员工的合法权益，同时也约束了员工的行为，保证了酒店的利益。为员工缴纳社会保险，医疗保险等，在一定程度上可能会提高酒店的运营成本，但是从长远来看利大于弊，让员工感觉老有所养、病有所依，使员工对企业有很强的归属感。
(三)为员工制定职业生涯规划
酒店要帮助员工发展让他们看到自己今后的发展方向和前途。新员工进入酒店后管理人员要和员工进行沟通，让员工对酒店的各个方面进行更为深入的了解，同时解除他们在新环境中的很多困惑。并根据他们具体的特点和能力结合酒店的要求。帮他们进行未来职业生涯设计和定位，让他们看到目前工作的意义和未来的前途，让他们了解在酒店工作并不是“吃青春饭”。为员工制定职业生涯规划要求酒店管理人员对员工的特点了解的非常深入，可以采用为每个员工建立员工工作档案的方法，此项工作内容繁杂，需要长期开展。
(四)加大培训投入
对于一部分员工来说能否在现任岗位上学到知识是决定其去留的重要因素。合理而有效的培训对于员工来说甚至比发放奖金的激励力还要强。企业的培训工作应该是长期的、系统的、有针对性的、有效的。而培训的方式可以根据不同的对象、岗位进行调整变换。例如日常工作的岗位培训，能力提升的专项培训，丰富员工工作生活的交叉培训、奖励员工的外派培训等等。
(五)为员工创造更多的内部晋升的机会
在管理岗位出现空缺时，在酒店通过选拔、公平竞聘提拔新的管理层人员，可以提高酒店员工的工作士气，活跃酒店的管理氛围，形成比较好的竞争上岗的机制，对酒店其他员工来说无疑是最好的激励方法。
(六)更新管理理念，提倡人本管理
随着酒店业的快速发展，宾客对各类服务质量的要求也越来越高。如果酒店没有优质的、高标准的服务，就不能在激烈的竞争中取胜。长期以来，我国大多数酒店在经营管理过程中实施的是 CS 策略，无论政策上还是情感上都倾向于外部顾客，一切以顾客为中心，一再 强调“顾 客 就 是 上 帝”“顾 客 总 是 对 的”“一 切 为 了 顾客，为了顾客一切”…… 却忽略了对内部员工的重视，降低甚至打压了员工的积极性、主动性。而缺乏工作热情甚至对酒店充满逆反心理的员工要么以消极怠工来进行反击，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄，导致顾客的不满或抱怨。而人本管理正是提高员工的积极性和创造性的法宝。因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。通过对一些成功的酒店集团的管理方法模式的研究和对部分酒店一线员工的走访调查，笔者认为酒店人本管理主要包括以下几个方面：首先，“以人为本”的管理模式是建立在对员工需要非常了解的基础上的，我们作为管理者要了解员工，了解员工的需求差异，从而有针对性的去满足，就像我们对待客人提供个性化服务一样。同一种激励方法不一定适用于所有的员工，如果我们不去研究员工的需求差异，那么我们费很大力气去做的激励工作很可能事倍功半。然后，善用“情感管理”。就是注重员工的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除其消极情绪。管理者应尊重下属，善于沟通，对下属员宽容、仁慈，慎重对待下属提出的要求。最后，实行民主管理，让员工参与决策。管理者做出决策前，应广泛听取员工的意见，这不仅有利于提高决策的正确性，还能提高员工的士气，使决策更易于彻贯彻执行，更能让员工接受。
三、结束语
从激励的角度来探讨如何降低酒店企业员工流失率的问题，是从酒店自身的角度为出发点，研究如何留住人才。酒店企业要想在激烈的竞争中居于不败之地，归根结底的人才的竞争，留住好的人才需要好的用人机制和激励措施，随着酒店行业工作环境的不断转变以及从业人员素质的不断提升，作为酒店管理人员应不断地调节激励措施，使激励措施能够达到高效。最终在企业形成良好的激励体制，使员工在酒店中工作的满意度提高，从而不愿意离开，同时能够更好地吸引社会上的有识之士来企业就职，形成企业的磁场效应。
参考文献：
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