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网通公司全面预算管理与控制探讨
【摘要】：预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文结合网通公司的实际就推行全面预算管理有关问题作以下分析。
【关键词】：全面预算 现状分析 控制建议
【正文】：全面预算管理，是一种将企业资源预先分配给特定活动的分配计划，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
现代管理理论认为，管理具有的四大职能是：计划、组织、领导和控制。传统企业管理习惯于使用线性归纳的方法，侧重于对事实的分析和总结，并归纳指导以后工作的方法。但随着21世纪信息经济环境的形成，市场形势变化迅速。市场变化的不确定性，注定了传统的经验管理模式的失败。从而使管理者越来越多地使用现代管理手段，来保证四大职能的实施。与国际一流通信企业相比，我国通信企业实现由“大”到“强”转变的最大不足是管理，而真正有效的管理一定是有执行力的管理。纵观国际先进经验和做法，全面预算管理是一种提升企业执行力的有效工具，这一点在我国通信企业中已经被逐步认同和采纳。从国内各大运营商的实践效果来看，全面预算管理对企业执行力的影响是全方位的，并且已经取得了可喜的成果。全面预算管理作为先进的管理手段，逐渐被现代企业所接受。
一、推行全面预算管理的意义
(一)全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件
企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。通过预算管理，将公司宏观的概念性的战略目标分解为各个时期微观的实际的阶段性目标，提高了目标的亲和力，更容易被经营者所接受，具有更强的执行性。
(二)全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据
全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
(三)全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平
全面预算是现代企业必不可少的管理手段，实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。通过预算的编制执行和控制，明确了各个部门的工作内容和工作目标，并且将一些软性的生产经营工作，以货币计量的形式体现出来，加强了目标的导向作用，保证公司内部各部门认真履行预算所要求的各项工作计划，最终达成整体预算目标。
(四)全面预算管理的推行
有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式。
(五)全面预算管理能够有效地控制公司的经济活动，提高经济效益
预算一经确定，就具有执行的强制性和权威性，同时预算贯穿于公司生产经营的全过程，执行过程中每一项经济活动首先要考虑对预算的影响性，如果是预算中没有项目，就无法进行实施，没有预算就没有支出，增强了经济活动的计划性，从而提高公司的整体效益。
二、网通公司全面预算管理现状分析
(一)网通公司全面预算管理现状
1.网通公司全面预算管理的组织体系
目前网通公司的预算管理采用集团、省以及市公司分别设立预算管理委员会，负责审查批准同级公司的预算方案，协调本级机构预算的编制、调整、执行、分析和考核。全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责全面预算的日常管理工作。全面预算管理办公室下设财务、业务、投资、网运、人力资源、采购预算等专业工作组，工作组由相关部门预算工作人员组成。全面预算管理办公室负责对所属各单位预算目标的下达，组织预算的编制、汇总、审批、预算分析和调整等工作。
2.网通公司全面预算管理的内容
网通公司全面预算从市场经营、网络运维、计划建设、人力资源、物流等各方面对下一年度进行预期安排，分为业务预算、投资预算、成本费用预算、财务预算、采购预算等各项专门预算，在业务收入、成本费用支出、利润总额、投资支出、用户发展及ARPU值等方面进行预测。全面预算确定后，通过预算指标体系进行评价和考核。
3.网通公司全面预算管理的流程
网通公司预算管理流程分为预算的编制、执行、分析、考核和调整。该流程反映了预算的程序性。
(1)预算的编制
董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定公司年度预算目标，下达给各分子公司，并要求编制其独立的全面预算;分子公司预算管理委员会进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报总公司;总公司根据分公司的预算草案形成整体预算并将预算草案审批形成预算法案下达给分子公司分解执行。
(2)预算调整
预算调整是以预算执行为前提的一种协调机制，是在预算编制和执行的基础上，对由于对客观情况预测不足形成的预算差异进行修正的过程，调整遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。
(3)执行、分析与考核
各级预算主体的执行部门负责预算执行。根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报上级公司审批，上级公司分别根据各分子公司差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。
(二)现行全面预算管理存在的问题
1.缺乏战略及规划牵引，实施中目标模式存在关键环节的缺失
在集团内部统一搭建了以企业价值管理为核心，以“企业战略—全面预算编制—执行控制—业绩分析—绩效考评(KPI)”为内容的全过程数字化管理体系。目前企业的预算管理主要偏重于年度预算的制定、执行控制、分析、考核等环节。企业战略与规划成为全面预算目标模式中缺失的关键一环，即在战略规划和预算制定中存在一个断点。缺少了战略与中长期规划的统驭和指引，将导致全面预算管理容易陷入盲目、简单博弈和决策行为的短期化等问题。
(1)战略管理及执行中较为普遍的问题
四大战略误区：将目标等同于战略;流于表面化，缺乏实施路径和行动方案，难于落实执行;在关系企业全面发展的重大战略决策上随意性大、变化频繁、主观性强;未能突破固有思维模式，对企业核心竞争力缺乏深层次把握。
战略执行的四大障碍：愿景障碍，只有5%的员工了解战略意涵;人力障碍，只有25%的经理人的奖酬激励措施连接至战略;管理障碍，85%的执行团队，每月用于讨论策略的时间少于1小时;资源障碍，60%的组织没有将预算的制定与战略相关联。
(2)目前战略管理存在的主要问题
缺乏自上而下统一规范的战略管理体系。主要包括：自上而下的战略规划制定/修订常态机制;管理制度、流程、机构、职责的明确;战略制定和管理过程中的协作机制。
与其他管理工具和流程衔接不紧密,对各专业线进行战略统驭能力不足。主要表现在：全面预算及经营计划制定;绩效管理;日常生产经营及专业线管理方面。
对战略的认识和宣贯不到位。逐级传导不够深入，部分员工尤其是基层员工不了解，存在不同认识和理解，不同程度地存在战略误解和执行障碍。
战略及规划编制和管理水平亟待提高。编制方法不科学、完善;缺乏量化目标和可执行的行动方案;规划质量有待提升;对外部力量的过渡依赖;重编制，轻管理。
2.预算目标确定及有效分解机制尚待完善，简单数字博弈现象不同程度存在
(1)目标确定及分解机制存在的主要问题
目标方面：上下级单位对预算目标认可程度偏离较大;资源在各专业线间的分配更多的是妥协和让步的结果。
关注点方面：关注于资源分配，而不是如何创造价值，即重结果，轻过程;关注于投入，而忽视已有和闲置资产的利用。
工作成果方面：花费很大力气，完成的上百张的预算报表利用率极低，大多被束之高阁;预算中没有体现企业战略的信息。
(2)目标确定及分解机制存在问题的原因
出现这些问题，主要有三方面的原因：一是预算目标的确定缺乏科学依据，没有统一的标准，上下级之间缺乏有效沟通的平台，谈判能力高低成为获取资源的关键手段。同时预算资源配置偏重于历史水平衡量，这样会带来两方面的问题，一是不利于企业转型业务的开展;二是可能将历史水平中的无效因素带入下年。第二方面的原因是经营计划和收入保障计划在编制与执行中存在缺陷。经营计划及收入保障计划更多的变成了上下级沟通预算目标的短期工具。一旦目标确定了，这个工具也就被束之高阁。而且由于预算量化结果体现不出与工作计划和经济业务之间的直接关系，使经营计划和收入保障计划与预算结果的联系不紧密，也降低了这两个计划在执行中的可用性。从这里我们也引出第三方面的原因，就是预算模型本身存在的缺陷。由于预算绝大多数使用财务数据表述，预算与业务流程间只存在抽象关系，在降低业务计划可用性的同时，也降低了预算自身的可用性。同时预算的表述角度一般为财务而非业务运作，所以反映不出业务流程和部门间的相互依赖和衔接关系。
3.过程控制手段单一、力度不够、时效滞后，对战略执行保障和决策支撑能力不足
全面预算管理解决了企业战略的“落地”问题。再完美的战略，最终也必须要落到对具体工作的执行上。许多企业的战略之所以失败，就是执行环节出了问题。目前我们在预算过程控制中比较薄弱，主要表现在：控制流程不清晰。不能说没有控制的流程，各单位也都建立了不同的授权审批制度，但对预算控制而言，这些流程散乱、不统一、不成体系。偏重对财务和结果指标的分析，缺乏对行动方案的过程监控，从而无法对差异进行动因分析并持续改善。过程控制预见性不足，导致对整体预算执行结果的把控能力较弱，只能是被动的接受执行的结果。
4.经营业绩考评体系有待持续优化和在各层级深入落地
主要表现在：考核指标仍然偏多，弱化了考核导向和约束作用;不同层级差异化考核体系还需要持续优化和完善。
5.组织及运作机制不健全，预算管理工作流程不畅
(1)组织机构职能的缺失。第一，集团、省、本地网三个层面预算管理组织机构作用层层递减，尤其是在本地网层面，全面预算管理办公室一点牵头、统筹协调的职能发挥受到一定限制。第二，预算管理办公室成员考虑问题更多的是基于部门角色，而不是企业整体角度。第三，财务部门往往成为矛盾的焦点，特别是在本地网层面这一问题更加突出。
(2)工作安排计划性不足。第一，预算工作虽有计划，但预算流程往往未能严格按照计划时间表进行。启动编制到目标确定阶段时间过长，省、市层面工作进度不能得到均衡把控，往往没有充分时间充分进行目标分解。第二，年度内预算目标调整成为规定流程，降低了预算目标的刚性和严肃性。
三、完善网通公司全面预算管理与控制的对策及建议
预算管理是一种科学的管理工具，只有与企业的管理实际紧密结合起来，才能真正发挥其效能。网通公司应继续推进、完善全面预算管理工作，梳理、改进预算管理流程，大力推进责任预算体系的建设，提高预算执行分析质量，加强对预算执行事中控制，使全面预算管理成为提高企业运营水平和实现经营发展目标的有效工具。
(一)建立集团自上而下的战略规划体系
企业战略要与预算管理对接，以预算实现战略思想。企业战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。
(二)完善目标确定及分解机制
1.建立预算目标测算模型，明晰导向性，增加预算透明度。
2.建立基于业务活动的预算模型，融入流程观，将经营计划、收入保障计划以及一些主要的业务活动与预算目标的形成紧密衔接。
3.将战略性行动方案预算如转型业务预算与日常运营活动预算分别编制，体现出预算对战略执行的保障。
4.完善预算目标分解机制，将预算分解到最基层业务单元甚至是个人。
5.保证足够的人力资源安排，并通过定期的培训持续提高预算管控人员专业技能。
通过这五方面的改进，我们在预算目标确定和分解的环节中，各单位、各专业线能更多的思考以下这些问题，如企业是否具备完成战略目标和满足客户需求的恰当类型的资产和能力?企业是否具备了满足战略发展需要的相应的人力资源等智慧成本?业务流程是否顺畅?等，而不是只关注结果，不是局限于财务和客户层面的工作安排，从而能更好的实现收入保障计划打通前后台的作用。
(三)强化全面预算管理控制，加强过程管控，建立关键业绩指标的预警机制
1.加强经营计划执行情况的跟踪和落实
通过将战略规划中的第一年目标具体化为当年的经营预算计划，使公司战略在全面预算中得到细化及量化，从而真正指导公司的资源配置和运营活动。另一方面，科学的预算目标值可以成为公司、部门绩效考核指标的比较标杆。全面预算管理实际上充当了战略和绩效考核之间的衔接工具，这一点在我国电信运营企业的预算管理实践中表现得尤为突出。
2. 建立资源使用效率和效益评价机制
全面预算管理解决了企业战略的“落地”问题。再完美的战略，最终也必须要落到对具体工作的执行上。许多企业的战略之所以失败，就是执行环节出了问题。全面预算管理通过统领企业财务、投资、市场营销等方方面面的工作，并与绩效考核挂钩来保证资源配置，“好钢用在刀刃上”，同时促进员工的全局观和效益观。
3. 完善预算管理信息支撑平台，运用ERP系统提升预算控制的有效性
ERP系统是一个企业管理系统工程，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。ERP系统的实施将对传统预算控制产生深远的影响。
(1)预算控制由静态走向动态。ERP系统将实时记录经济活动所产生的信息，预算执行数据的获取从事后获取静态会计信息转变为获取反映经济活动过程的动态信息，并实时对比分析、报告偏差，预算控制行为由事后走向事中，从静态走向动态。
(2)强化现金流量控制。ERP系统不仅记录了基于权责发生制的会计信息，而且记录了经济活动所产生的现金流量信息。基于ERP系统的预算控制将控制范围从基于权责发生制的费用、成本扩展到基于现收现付制的现金流量。
(3)预算控制聚焦于业务流程。传统的预算执行信息来源于财务部门，财务部门所提供的会计信息是对经济活动的事后反映。ERP系统对经济活动进行事中管理，详细记录经济活动所产生的信息。基于ERP系统的预算管理可以脱离会计信息进行实时控制，将控制焦点由财务部门转移到真正需要对预算负责的责任部门，将控制焦点由会计信息转移到产生于业务流程中的业务信息。
(4)实物量控制与货币量控制并重。货币是会计信息的主要计量尺度，在ERP系统中，不仅可以对以货币量反映的预算进行控制，同时可以对以实物量反映的预算进行控制，有利于结合业务量、工程量进行对比分析。
4. 建立逐级负责的质询及问责机制
通过设立分季度、半年度、年度的阶段性预算目标，强化季度考核，完善季度预算考核机制，建立季度经营计划、收入保障计划及预算执行的问责制，实现季度兑现。通过对预算管理工作各环节的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平;推行过程与结果并重、评价与考核结合的考评方式，通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，决不搞“平均主义”，要打破中庸的心理防线，鼓励先进，鞭策落后。
5. 健全生产经营分析机制
充分利用生产经营分析这一有力手段和平台，对关键业绩指标建立预算预警机制;分析活动要紧密围绕公司预算执行情况展开，通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。分析活动要坚持“经营状况没有说清楚不放过、存在问题没有找准不放过、管理责任没有明确不放过、改进措施没有落实不放过”的“四不放过”原则，确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程中。另一方面通过预实差异分析密切跟踪和深入剖析经营计划及收入保障计划各项工作的落实情况，并提出相关建议，制定解决方案。从业绩指标和任务落实两个层面提高过程管控能力，为实现预算目标提供决策支撑。
(四) 优化经营业绩考评体系
1.突出核心导向，明确定位，重在突出导向性和结果性指标，紧紧围绕业绩指标和对业绩直接产生较大影响的指标。逐级分解落地，通过指标树体系的建立，将结果性指标按驱动因素逐级分解为基础类指标，按相关和可控原则，设计不同级次单位的考核和考评指标体系。
2.全面预算是一项涵盖企业的投资、经营和财务等所能涉及的所有方面的科学控制行为，具有“全面、全额、全员”的特征，它必须围绕市场中心渗透到企业管理的所有方面，以成本效益为核心统揽企业的全局。要做到有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和接受预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事””，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度。这就需要在日常工作中做好全面预算管理理念和制度体系的宣传和培训工作，做到人人理解全面预算管理，全员参与全面预算管理，使全面预算管理深入人心。
(五)明确集团、省、地市三级预算管理组织体系的重点
各层级分公司定位不同、责任不同，预算管理的重点也应有所差异。集团公司层面侧重于公司整体战略和总体经营目标的制定，根据资本市场和国资委的要求明确分省预算目标和考核导向，加强对省级公司预算管理的指导;省级公司起着承上启下的关键作用，侧重于省内预算资源的合理匹配、经营目标任务的有效分解和责任落实;地市公司是创造和实现公司经营业绩的最前线，要重点专注既定经营计划和收入保障计划的贯彻落实，着力提升执行力，同时充分发挥本地网“一线指挥部”的作用，加强对县域、社区等基层远端经营单元的调度和指挥。
(六)部门间的协作配合是预算管理工作有序开展的保障
全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，而各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。只有各个部门之间通力合作、密切配合，才能保证预算管理各项工作的顺利开展。首先，由于预算指标直接关系每个员工的业绩考核与切身利益，从而引发了员工对企业发展战略和预期目标的思考，更主动地参与到预算制订和落实之中。其次，全面预算管理是跨部门的合作成果，对于部门协作有较高要求，也会不断促进部门沟通。第三，全面预算管理提倡“W”型沟通方式，即在上下反复沟通中达成对预算目标的理解和设定，为公司高层与中层、基层提供良好的交流通道。这样，既让企业战略目标的分解更切合实际，也使战略方案和措施能被更好地执行，而全面预算管理所提倡的全局观和效益观、“用数据说话”的理念，无形中培养了员工的全面平衡和精细化管理意识。
(七)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
1.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合
预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合
全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。
3.全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。
4.全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
全面预算管理是一项复杂的系统工程，全面预算的定位是承接企业战略和执行力的核心战略管理工具。战略规划是预算的起点与龙头，没有战略的指引，全面预算管理就失去了方向和目标，陷入数字博弈的误区。要树立战略引领预算，预算指导经营的观念，发挥全面预算在衔接企业战略与日常经营管理的桥梁作用。预算编制完成以后，必须以预算为标准进行严格的控制，来保证预算目标的完成，如果说全面预算是公司长远战略在预算期间内做出精确细致的规划和分解，那么预算的控制就是保证这些分解具体落实和实现的保障。没有控制的预算，就会缺乏约束力，最终导致预算目标完不成，预算管理工作失败，全面预算也就成了纸上谈兵。网通公司必须从自身实际出发，不断摸索总结，取长补短，才能不断完善与提高。
参考文献：
1、刘育军，推行全面预算管理的实践探索，2006
2、王化成著, 全面预算管理，中国人民大学出版社出版，2004.1
3、中国网通公司，全面预算管理办法，2003.10
4、殷建红 张瑞君，基于ERP系统的预算控制研究，财务与会计，2005，
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