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浅析施工现场管理
在平时的学习、工作中，大家都写过论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。还是对论文一筹莫展吗？以下是小编精心整理的浅析施工现场管理，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要：
施工现场是建筑企业的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的场所。加强现场管理是施工企业管理工作的重要方面。现场管理内容十分丰富，涵盖了场容、安全、防护、临时用电、机械、材料、环保、环境卫生、消防保卫等专业。规划合理、井然有序，文明安全的施工现场，将展示出企业的管理水平，从一个侧面反映出企业的素质。
关键词：
现场管理 新体制
加强施工现场管理，不断提高施工现场管理水平，越来越受到建筑行业主管部门和施工企业的重视。但是由于施工环境不同、工程规模各异以及社会对施工扰民问题日益关注等多方面原因，如何改进对施工现场的管理，仍是建筑施工企业急待解决的一个重要课题。本人结合工作实际，就此问题，谈几点认识。
一、提高认识水平，是搞好施工现场管理的思想基础。
加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的地位和作用，增强现场管理工作的责任感和自觉性。
1、管理就是生产力。抓好现场管理可以提高企业效益，哪里有生产活动，那里就需要管理。管理是生产发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理。尤其像我们这样一个专业人员与农民工相结合的、快速发展的建筑施工企业，更要提高对管理工作的认识，确立科学的管理思想，使施工现场管理水平与生产规模相适应。在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理得当，材料可以节约，人工费设备费可以减少，现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故，从而产生直接的经济效益和间接的社会效益。
2、现场连着市场，抓好现场管理是赢得市场的必要条件。施工现场是建筑企业占领市场的前沿阵地。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，甲方对乙方投标资格的审查更加严格，对施工企业已竣工的、特别是对施工现场的考察，成为必不可少的内容。不能设想，一个脏乱差、毫无秩序、缺乏有效管理的施工现场，会赢得甲方的信任。从这个意义上说，现场是与市场紧密相连的。一定要 “着眼于市场着手于现场；抓好现场，才能赢得市场”。近年来，总公司由于抓名牌突破，狠抓现场管理，在创名牌工程的同时，创名牌现场，从而赢得了广大用户的信任，境外工程承包市场日益成熟壮大。
3、施工现场关系到企业信誉，搞好现场管理，有利于塑造和展示企业良好形象。搞建筑施工，条件艰苦，劳动强度大。建设一个文明安全的生产、生活环境，不仅可以为职工提供便利的条件，可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，增强企业的凝聚力、战斗力，而且体现了对职工的尊重，更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑业的主要舞台在工地，企业的素质、科技水平、管理水平，都会在施工现场得以展现。必须提高对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，切实加强对施工现场的管理。
二、建立以项目管理为核心的建筑管理体制，是搞好施工现场的核心。
1、要管理好施工现场，必须建立先进的项目管理新体制。
推行以项目管理为核心的建筑施工管理体制是计划经济向市场经济转变的迫切要求。过去计划经济条件下，项目靠指令分配，资源靠指标供应，行政一级一级对上负责，建设中专业分工各管一段，这种落后的施工管理方式已严重阻碍了生产力的发展。市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，资源靠市场在项目上配置，业主或顾客越来越苛求项目的实施质量，建筑施工承包企业也越来越关注劳动者和生产资料在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系。因而进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革，已成为市场经济的内在要求和必然选择。
2、为了迎接入世挑战，做好建立项目管理体制的几项工作。
建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织系统，全面推行项目经理负责制。二是把以项目管理为核心的施工管理体制按照三个层次进行改组：公司总部为经营决策层，项目部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。其中，企业法人代表与项目经理之间是授权与被授权的关系；企业与项目之间是服务与服从，监督与执行的关系；项目部与作业层是平等的经济合同关系。三是建立以工程项目为对象的项目成本核算制。四是企业对项目采取复合性指标责任制。五是要建立和完善企业内部模拟市场的运行机制。六是要确立和维护项目经理的地位和合法权利，同时要加强项目经理职业化建设。
三、提高项目经理素质，是加强施工现场管理的关键。
一是项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，他们的行为不仅直接关系到企业经济目标的实现，而且关系到施工现场管理的优劣和成败。由于其位置重要、作用特殊，所以选好选准项目经理，并培养他们具有良好的思想方法、工作方法和工作作风，提高其素质，就显得尤为重要。
项目经理在现场管理中，由于工作多，压力大，事无巨细都得过问，都要拍板，如果没有强烈的事业心和责任感，是不可能当好项目经理的。所以要求项目经理必须要做到脑勤、腿勤、嘴勤。所谓“脑勤”，就是要多学习科学管理知识，多思考，提高工作预见性；所谓“腿勤”，就是要深入施工现场进行督促检查，及时全方位地掌握现场的实际状况；所谓：“嘴勤”，就是要及时指出并纠正现场存在的问题，及时推广先进的工作方法与经验，做到在工作过程中实施不间断的指挥。项目经理就是现场经理，项目经理的指挥位置在现场，在第一线；这就要求项目经理有一种深入现场查实情，管实事，求实效，扎扎实实的工作作风。
作为一个合格的项目经理，一是要全局在胸，眼观六路，耳听八方，照顾到工作的各个方面，不能顾此失破。而要做到这点，首先对施工现场生活区、施工区要统一规划，合理布局，以便利生活，便于施工生产，便于管理。其次，对施工工序安排要符合生产要求，要有预见性并适时、提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催等前一工序。再次，要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工作状态组织好协作，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。
二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。如果不该进场的进了场，就会造成现场拥挤混乱，不但影响施工的正常秩序，影响施工进度，还可能造成窝工和浪费。对现场实行“动态管理”，对项目经理的专业素质提出了更高的要求。为此，项目经理必须熟悉工程工序，对各工序所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。
三是要解放思想，创造性地开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差导，这就要求项目经理从实际出发，勇于创造新的现场管理模式和方法。现场管理虽然有制度，有规范，但没有固定模式。项目经理只有创造性地开展工作，才能保证在各种复杂的情况下搞好施工现场的管理。搞好现场管理，除了选好项目经理外，还必须建设一个好的项目领导班子，既项目经理部。项目经理只有充分调动和发挥他们在现场管理中的积级性和职能作用，并加强项目领导班子建设才能使现场管理工作有一个可靠的组织保证。要搞好项目领导班子建设，首先，要加强学习专业知识和现场管理知识。其次，分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系。第三，要搞好班子团结，在工作中注意协调协作互相补充。第四，在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。四是健全和贯彻各项现场管理制度，严明奖惩，是加强现场管理的保障。
首先要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和外聘劳务的法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的农民工，他们从农村到工地，普遍法律意识不强。如果不对他们进行全面系统的培训，施工中就难免出现这样或那样的问题，甚至出现重大事故，危及职工的生命安全，不但给他们的家庭和个人造成不幸，也使工程进度蒙受损失。
其次，要结合项目实际完善现场管理细则，让员工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况，以行业规章制度为依据，制订本单位、本项目的具体实施细则，增强可操作性。完善的、符合实际的实施细则，可以规范现场劳务行为，增强劳务工作的自觉性，提高工作效率。反之，如果忽视细则的制订，就会使劳务遇到问题无所遵循，只能事事请示样样汇报，什么都等领导拍板，结果造成工作效率低下，而且难以避免对现场的粗放管理。
再次，要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对他们行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项制度真正落到实处。因此，必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实。某些项目负责人，在执行制度时奉行“多栽花少栽刺”的处世哲学，只奖不罚；某些项目负责人在执行制度时，只讲惩罚，不提奖励，使职工动辄得咎，造成干群关系对立。上述两种做法都是片面的、错误的，应当予以纠正。制订明确的奖惩制度和措施，并严格全面执行，不仅体现了领导者的管理艺术，而且能促使受奖者更积极，受罚者接受教训，从而提高按规章办事的自觉性，保证施工现场管理的有序化。
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