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有限理性理论及其在人力资源管理工作中的应用
论文关键词:理性决策 有限理性决策 人力资源管理
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论文摘要:有限理性决策模式认为，理性决策模式所要求人类的那种“理性”在现实中是不存在的，人的决策行动受到外部因素和自身条件的双重限制，因而主张用“满意”来代替“最佳”。人力资源管理工作具有其自身的特点及种种限制因素.在实际工作中要注意遵循有限理性决策的基本原则，做到管理的刚性与弹性有机地结合。
有限理性决策过程模型是诺贝尔经济学奖获得者、美国学者西蒙针对理性决策而创立的决策过程分析模型。如果说理性决策是以追求最佳作为基本目标的话，有限理性决策则是以追求满意作为基本目标。理性决策源于“经济人”理论，有限理性决策则建立在“行政人”的基础之上。与理性决策相比，有限理性决策更具现实性和动态性，对实际管理工作具有重要的指导意义。本文试就人力资源管理领域的有限理性问题进行初步探讨。
一、有限理性决策理论的基本观点
有限理性决策模式的要点在于，它认为理性决策模式所要求人类的那种“理性”在现实中是不存在的，人的决策行动不仅受到外部因素(如时间、信息、技术等)的限制，同时也受到作为信息收集者和问题解决者的人本身条件的限制，因而主张用“满意”来代替“最佳”。如果用一个简单的模型来表示，则如图1、图2所示。
这一理论的基本观点涉及以下几个方面:
1.决策者或活动者的信息处理能力是有限的。理性决策的前提条件是，决策者必须具备有关约束条件的完备知识，并且有能力进行必须的计算。然而，实际情况是，
人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面，众多决策往往是在约束条件极其复杂、决策者根本无力进行周密计算的情况下做出的。
2.决策者或活动者往往仅仅具备有关被选方案的不完全信息。众多决策往往是在存在大量不确定性因素，决策者对备选方案及影响目标达成的情况不甚明了的情况下做出的。
3.决策者往往倾向于将问题情境尽量加以简化，用一个小得多的问题空间去替代真实的问题空间，使前者在某种意义上近似于实际。这是一个寻求满意式的程序，决策者以有关环境的信息为依据，按照现实情况调整欲望水平。
4.决策者都带着一种对问题先人为主的印象行动，过去的知识经验、习惯等往往会影响到主体的选择性感知。在他们试图构架一个问题的客观模式时，主观的考虑常常渗人分析之中。当他们取得信息时，他们是有选择的，有的加以重视，有的遭到忽略。此外，决策者常偏爱那些表明向题能处于控制之中的信息，而不喜欢那些表明他控制不了的信息。再者，条条框框也对决策者产生影响。
5.信息搜寻行为的有效性受到所得到信息的实质和先后秩序的影响。虽然决策者对这些不同的目的有不同的搜寻战略，但搜寻既不是客观的，也不是穷尽的。
6.当一项决定变得复杂，决策者将山穷水尽时，一些超负荷的信息会凝固。一旦发现这种情况，决策者将不得不求助于调节机制，而这一机制与理性过程并不相符。通常的情况是，决策者不得不以近似来代替精确。
7一些决策可能是凭直觉做出的。情感、人格等因素可能强烈地影响了活动者的注意力以及决策的过程和选择的结果，从而导致主体作出非理性的决定。
二、人力资源管理的特点及其限制因素
人力资源管理的对象是人，人力资源管理者也是人。正如西蒙所指出的那样，人的行为和决策总是时时处处会受到外部因素(如时间、信息、技术等)的限制和作为信息收集者及问题解决者的人本身条件的限制。理想化的管理决策条件是不存在的，理想化的人力资源管理条件更是难以做到。
就人力资源管理对象而言，从组织的最高领导到各级主管以及普通员工，他们都是人力资源管理的对象。高级管理人员其全部的任务就是决策，一般管理人员及普通员工其相当部分的工作任务也是与决策相关联的。同时，从人力资源管理者来看，他们从人力资源管理方案的制定到具体实施，从职务分析、人员选拔到绩效管理，实际上也就是在进行不断的决策。简而言之，决策既贯穿于人力资源管理的始终，也贯穿于人力资源管理对象的日常行为之中。
因此，在人力资源管理工作中，必须充分考虑到人的种种局限性和环境因素的局限性，用有限理性规律来指导人力资源工作。
人力资源管理中面临的限制因素主要涉及以下方面:
1.人力资源管理受到管理者自身因素的局限
人力资源管理是由人来进行的，难免受到管理者知识、能力、价值观和感情因素的影响。同时，面对不断变化和创新的市场，人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力，这就向人力资源管理者提出了更高要求。
2.人力资源的管理受到整个人力资源市场环境的影响
人员选拔受到现有备选人才和整个市场需求的限制。随着世界一体化和经济全球化，人力资源管理同样面临全球化的挑战。组织急需的人才可能正是人才市场的紧缺人才，组织花大气力储备的人员可能又是人才市场里过剩的。
3.人力资源管理受到组织内部环境因素的制约
人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的职责，也是组织全体领导者和管理者的职责。领导的重视程度、管理者的业务素养和管理水平等因素对于组织人力资源管理工作有着直接影响。同时，组织的综合实力与组织文化对于吸引和留住人才以及人才积极性的发挥也有着重要作用。
4,人力资源管理受到管理对象自身素质的限制
企事业单位现有的人力资源状况是实际人力资源管理工作的重要限制因素。我们不可能脱离现实情况在所谓“理想状态”中去追求所谓“最佳”人力资源配置和人力资源管理。
5.人力资源管理受信息因素的限制
组织外部和内部的信息沟通，也是影响人力资源管理的重要因素。而网络和信息技术的飞速发展，更使得信息在人力资源管理中的作用日益凸显。
三、有限理性决策对人力资西管理工作的启示
根据有限理性理论，在企事业单位人力资源管理工作中，一方面要注意制定和贯彻实施严格的规章制度和各种工作标准、基准，另一方面也要充分考虑到人和环境的局限性，做到把管理的刚性与弹性相结合。
1.充分认识人力资源管理中的局限因素
按照有限理性理论，人力资源管理过程中往往存在着众多限制因素。为此，管理者必须对此有清醒地认识并给予充分的重视。例如，在人员选拔和绩效评估过程中，往往容易掺杂管理者和评估者这样那样的情感因素和个人动机、个人认知偏好。一方面，我们要采取有效措施，尽量防止和减少个人因素的干扰。另一方面，也要正视其中的限制因素，容许一定限度内的偏差并有针对性地采取一定辅助方案来弥补，决不能将单方面的考评神圣化。否则就可能出现要么主观随意性太强，要么标准过死、机械僵化等弊病。
2.用有限理性的观点来看待员工，正视人的局限性，帮助员工不断提高自身素质
按照有限理性观点，人的决策总是受到自身因素和环境因素的限制。因此，人的行为不可能十全十美。我们不可能要求企事业单位的管理者是圣人、全人，也不可能要求员工不出任何差错。在人力资源管理政策制定和具体实施过程中，要兼顾组织要求和人的现实能力。另外，要转变人力资源管理工作中单纯强调“用人”忽视“开发”的偏向，将人力资源培训纳入常规性计划项目。通过有计划、持续性的培训项目，改善员工和整个组织的素质。
3.注意人员选拔标准的适当性，防止人才“高消费”现象
按照理性决策标准，人员选拔应该遵循公平竞争、择优录取的原则。但是，在实际工作中，由于受人才市场人才数量和质量的限制、用人单位现有人才储备和现有资源的限制，以及人才潜能发展的不确定因素的限制，等等，用人单位在人员选拔时不能单纯追求“优中选优”，而是要注意确定适当的人员选拔标准。一些用人单位盲目追求人才“高消费”，认为学校牌子越响越好、学历越高越好、外语证书级别越高越好，这实际上是在一种脱离实际的理想化状态下追求“理性”的“最佳”决策。
4.注意绩效考核中的刚性与弹性
在绩效管理过程中，往往需要与员工一起制定年度工作规划。按照理性原则，通常的做法是制定一个最佳的规划方案。这种最佳方案往往做起来难度大，实际结果并不一定“最佳”。按照有限理性原则，决策从最佳点变为满意区域(如图3 ,4所示)。为此，工作规划或目标应该是一个范围，我们需要帮助员工制定本年度或本考察区间的最低目标和最高目标。同时，绩效管理的弹性还意味着目标任务内部项目之间的可置换性。例如，教师的教学和科研任务之间的可置换性、科研任务之间如论文与著作、科研经费之间的可置换性等。另外，绩效管理的弹性还应该体现为时间上的弹性。例如，对于需要高度创造性的科研工作来说，可以将年度考核改为两年或三年一考核，给员工一定的时间冗余度。
4.防止压力超限
一定的压力对于提高员工的工作绩效具有积极作用。但是，不切实际的过高要求不仅不会提高员工的工作积极性，反而会给员工带来过重心理负担，降低工作绩效。例如，一些单位普遍采用的“末位淘汰制”。“末位淘汰制”，俗称“割尾巴”。采取强制性考核方式，实行所谓的“末位淘汰”，把排序较后的员工当作尾巴，并对这类员工进行惩罚。“末位淘汰”式考核的初衷是通过强制的考核，迫使用人部门的主管对本部门的员工排出先后顺序，实现所谓的优中更优，从而实现团体素质的不断提高。这种考核出发点虽好，但是由于方式不当，容易在员工中造成心理压力。而此压力一旦超过压力限度，容易激起员工的集体反抗，反而损害公司的声誉，得不偿失。
5.防止晕轮效应
由于决策者都带着一种对问题先人为主的印象行动，同时，决策者过去的成功和失败影响着他对后一个具体问题的态度，因此，在人力资源管理工作中最容易犯的一个错误就是晕轮效应。晕轮效应是考核的第一个心理误区。所谓晕轮效应，是指考核者容易被被考核者某一方面的特点所蒙蔽，而对其它的特性认识不清甚至根本无法发现。在考核中，如果存在晕轮效应，考核者只对被考核者的优点发生兴趣，而无视其缺点。这样得出的考核结论也会是非常片面的，无法了解被考核者的全貌及其真实的业绩情况。
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