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论百年老矿推行绩效管理方式
论文关键词:绩效管理;概况;研究
论文摘要:结合开滦唐山矿业公司开采133年的实际，阐述了公司绩效管理概况以及改进的思路。文章重点论述绩效管理的意义，推行绩效管理的方法、运作方式，对老企业振兴，提高效益具有推广意义。
在推行人本管理的今天，企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来，以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的，随着绩效管理理论进一步成熟，绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此，本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。
1、绩效管理的定义
绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理，企业内有区科等多种部门，固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解，设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标，对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评，将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合，从而提高企业整体绩效，促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。
2、绩效管理概况
开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿，从建国初期的计划经济管理体制，到现代企业制度下实行科学化管理实践，企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是，该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题，为解决这些问题，公司推行了绩效管理，下面把绩效管理应用情况介绍如下。
2.1绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。
制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成，包括:(唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。
组织体系由三级构成，一级是公司绩效考核领导小组，下设办公室(设在经管部)，公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构，负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门，负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位，负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。
指标体系分为三个层次，第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案，是根据上级公司下达的预算指标，将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细，是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位，到每天、每班的工作任务。
2.2绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求，唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。
2.2.1内容全面就是综合全面考核企业绩效，将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围，并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等，专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。
2.2.2制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准，从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。
2.2.3量化考核是以绩效管理的指标体系为基础，制定了统一的考核标准，所有考核内容都实现量化、标准化，并视具体实际按规定程序，适时对量化标准进行调整完善。
2.2.4简便实用就是指标数据及信息获取上，由各主管职能部门分别提供，并由财务部审核确认。在考核操作上，由各考核职能部门归口考核，考核办公室统一汇总公司绩效考核领导小组主要成员集中审核，实现了简便、实用、准确、高效。
2.3绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程，包括4个环节，即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。
2.3.1企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实，经营目标分解到部门和个人，建立企业的关键业绩指标体系，企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2.3.2各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标，必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。
2.3.3绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈，共同改进。
2.3.4绩效考核是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核，找出不足，为下一考核期间的绩效改进提供指导。
2.3.5绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。
2.3.6绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出，以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。
3、实施绩效管理的目的
3.1有利于强化目标管理，提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行，使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致，把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准，促进企业科学化管理水平的提升。
3.2有利于正确引导区科管理行为，健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标，把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩，增强对区科考核激励的针对性，进一步激发员工的工作热情。
3.3有利于工作绩效的持续改进，促进企业整体绩效的提高通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核，企业有效了解到各目标的达成情况，发现阻碍目标达成的原因，进而不断改进管理，实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。
3.4有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者，主要是指各基层单位的班组长，他们是与员工直接接触的管理层，也是对员工个人绩效的直接管理者，其管理水平的高低，会直接影响员工个人的绩效水平。因此，优秀的基层管理人员，是达成组织绩效目标的有力保证。
4、公司绩效管理工作改进的基本思路
4.1公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础，加快建立现代企业制度，加强各考核职能部门的协调运作，提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点，不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识，以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任，并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时，以保证完成本职绩效目标。
4.2增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实，需要一个比较清晰明确的绩效计划，绩效计划既要顾全大局又要符合实际，以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合，使用先进技术进行科学的指标测算，切合实际客观分析，保证每项下达指标的合理性、可执行性。
4.3注重与责任主体的沟通，保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段，需要相关人员对企业的年度目标，以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段，管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题，要进行有效沟通，被管理者要做到及时反馈，管理者要积极指导，以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段，考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通，要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段，考核主管部门和责任主体要进行充分沟通，分析导致绩效差距产生的原因，分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到，在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下，绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。
4.4分层面改进，切实提高公司管理绩效企业生产经营活动中，总是存在这样那样的问题。问题产生的原因分为个别原因和系统原因两类，公司绩效管理的改进要从这两方面着手，个别原因导致的问题是局部的、个别的，是由于特定的执行者、特定的局部环境等方面存在问题，需要区科管理者针对问题采取措施改进管理，解决问题。系统原因是属于企业组织层面的，是由于企业组织结构、流程、制度等方面存在缺陷或不足，企业要通过持续的管理创新来解决系统问题。企业各绩效指标考核主管部门及区科单位要重视绩效考核结果的应用，只有对产生问题的原因进行深入的分析，找到症结所在，提出相应的解决方案和控制措施并认真落实，才能真正达到解决实际问题提高公司管理绩效。
公司通过为期4年的绩效管理，全员人均效率由计划经济不足1吨提高到现在14.5吨。
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