大型零售企业发展模式实例比较论文

时间：2023-02-18 21:40:50 其他类论文我要投稿

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大型零售企业发展模式实例比较论文

　　内容摘要：根据沃尔玛和宜家的发展过程看，可以总结出大型零售企业的发展模式和发展阶段。本文认为国内零售企业必须根据自身所处的发展阶段，做出发展模式的调整，才能获得健康发展。

大型零售企业发展模式实例比较论文

　　关键词：沃尔玛宜家顾客维系发展模式

　　作为世界上最著名的两家大型零售连锁企业，沃尔玛和宜家近年都获得了快速发展，并引起业界的关注。笔者通过对两家企业的深入研究，发现两者的发展思路、运行模式、优势特点和顾客维系方式等都不尽相同，甚至有着很大的差异。认真研究分析这些差异，将有助于我们发现大型连锁零售商的发展模式、步骤和趋势，以便更好的指导我国民族零售企业的发展成长。

　　两家零售企业的核心优势与特点

　　沃尔玛的优势特点

　　沃尔玛的核心优势沃尔玛的核心优势是低价格，即其产品价格比竞争对手低廉。凭借这个撒手锏，以“天天平价”为招牌，沃尔玛在市场上迅速成长为世界上最大的零售连锁机构。然而，低价格其实只是沃尔玛的冰山一角，在这个核心优势周围，还有一个由一系列技术、管理的点优势构成的巨大支持系统，在对低价格提供着强有力的支持，它们包括巨大的规模、强势的议价能力、先进的卫星通讯系统、高效的物流管理、勤俭的作风和高素质的公司员工等（见图1），而依靠这些不同点优势间的交叉结合，最终形成了优势叠加和放大效应，使沃尔玛在成本、价格上形成了对手难以超越和不易模仿的优势，也正是这些众多优势的相互结合、相互砥砺，形成了一种因果反复的良性互动，从而使沃尔玛的优势不断强化，进而保持了强大的市场竞争力。

　　沃尔玛的顾客关系由于多数消费者是为沃尔玛的低价格所吸引而惠顾的，因此，沃尔玛与顾客的关系在更大程度上是一种商业关系，这种关系的维系主要是通过价格来实现，即价格维系。价格虽然只是一种较原始的竞争要素，但由于它与消费者接触直接、受关注程度高并有着很强的可比性，从而对顾客有着相当大的诱惑力，有时甚至是顾客取舍的唯一因素，确为一种重要的顾客维系方式之一。但由于价格要素较为表面化、可比性强、易于模仿并常造成恶性竞争，使得这种由单一价格维系的纯商业优势常是即时的、易变的，不易巩固和稳定，尤其是随着市场竞争的加剧，顾客需求进一步层次化和多元化，这种以价格为主要竞争和顾客维系的方式则日趋式微。

　　宜家的优势特点

　　宜家的核心优势与沃尔玛相比，宜家的核心优势则是顾客的情感（尽管以自有品牌、平板包装和自助服务为标志的宜家本身也有着极大的价格竞争力）。由于宜家不仅是一家连锁零售机构，还是一个品牌运营商，因此，以品牌为中心，以顾客情感为纽带，就形成了宜家与顾客特有的情感优势。当然，与沃尔玛相同，在这个核心优势周围也有一个由一系列营销、管理的点优势构成的巨大支持系统，在对宜家的核心优势提供着强有力的支持，它们包括品牌价值观、参与式管理、体验式营销、个性化服务和商业诚信等要素（见图2）。

　　图2中，这些点优势均会从不同的层面、角度和环节同顾客建立联系，正是这些点优势间的相互贯通、相互补充和相互强化，形成了协同共振的乘数效应，从而大大提升了宜家的亲和力、同化力和感召力，使宜家步入了发展的快车道。

　　宜家的顾客关系宜家同顾客的关系主要是一种情感关系，这种关系多是通过顾客对宜家品牌、产品和服务的好感、满意、认同进而建立与维系的，故又曰情感维系。同沃尔玛以价格为主的一元维系不同，情感维系是一种多元维系，即企业同顾客是一种多角度接触和多元化联系，其不仅有感觉、印象、记忆的感性认知，心理、情感、文化上的贯通认同，而且有参与、体验的现场感受，并在企业的整体规划和系统协调下相互印证、彼此强化，最后形成合力。当然，由于情感本身的复杂性，要建立与顾客有利的情感联系，不仅要有科学的设计、成功的策略、精密的实施，还需要一定时间培育，并要求企业在产品、品牌的设计、开发、宣传和经营上的保持一贯性，因此，同沃尔玛价格的硬优势不同，这种依靠与顾客的心理、情感、观念、文化维系的软优势的建立需要特殊的路径并有一定的难度，但是这种优势一经确立，则能相对稳定、不易模仿并表现出强大的竞争力。

　　两家零售企业的发展趋势

　　沃尔玛向多维度的情感维系方向发展

　　尽管价格是市场是上最重要的竞争因素之一，沃尔玛在成本价格上也拥有明显的优势，但作为世界上最大的零售机构，其顾客关系仅靠价格维系是远远不够的。这是因为：首先价格的一维性特点，即价格易衡量、可比较、多变化，缺乏优势的自稳定机制；二是随着非价格竞争的全面展开，这种低层次的价格竞争地位会逐步下降；三是价格降低的幅度总是有限的，长期的低价格只能损害企业自身的利润甚至长期的发展。因此，在继续巩固发展其成本价格优势的同时，沃尔玛也在深入开展顾客营销，包括利用先进的信息技术，不断完善客户资源管理（其客户资源信息库的硬盘容量达到十万G以上，使其对顾客的年龄、性别、职业、收入、购买特点和消费偏好等都有着较深入细致的把握），以更好的开展契合顾客心理、情感的个性化的服务，如根据年轻人较多的特点适时推出了在线音乐下载服务，并推出年轻人喜爱的摇滚音乐等；每逢中秋、新年都和当地的孤儿院、养老院的孩子老人联欢等，从而以人性化和情感化营销，增强对顾客的亲和力和影响力，并逐步向情感维系的方向发展。

　　宜家向建立价格优势方向发展

　　细腻的情感、互动的体验、雅致的环境和心理、文化上的认同，无疑有着较强的顾客魅力，宜家正是凭此而获得巨大发展，并取得行业的龙头地位的。但另一方面，这种以情感为核心的维系方式，多只存在于中等以上收入、有较高文化水平，或讲究品味、格调、时尚的成熟型顾客，而对于大量的中低收入、重实用、节俭型的消费者来说，低价格仍是其选择购买的第一冲动。正因为如此，在秉承情感维系，着力打造公司品牌和顾客魅力的同时，宜家也在进行各种努力，具体包括：

　　除了在设计、生产、运输、销售的每一环节不断降低成本外，还通过如调整目标市场战略，将销售目标锁定在家庭收入在3500元以上的顾客（尽管宜家家居产品在欧美被认为走的是大众路线，但在国内始终被认为是一个高端品牌）；进一步扩大在中国的采购、生产的本地化水平以降低产品成本；对外宣布每年的产品价格在华降低的整体幅度，承诺整体价格向国内中低端看齐，以及增加门店经营的自主权，推出每周的特价商品等，从而逐步从以顾客情感为主，注重品牌内涵和文化认同向着在低成本的基础上注重价格竞争力、渗透力的商业维系方面发展，使顾客情感与价格吸引结合、内在认同与外在竞争并举，从而使宜家产品的价格竞争力显著提升。

　　综上所述，处在顾客关系维系两端的沃尔玛和宜家，尽管各自几乎将其核心优势发挥到了极致，并在市场上表现出巨大的成功，但无论是价格维系还是情感维系，仅凭一个轮子，终难达到理想的境界。进而在实践中，这两种模式正相互结合，取长补短，并在形成新的优势与发展态势。

　　大型连锁零售企业的发展模式分析

　　大型连锁零售商的发展一般有三个阶段：

　　初期的低价入手，迅速扩张

　　大型零售商在成长初期一般都是以低价入手，力求在短时间内迅速扩大规模，然后，通过规模扩大后的强势谈判地位，反过来向供应商压价，以降低成本，并在低成本低价格的基础上进一步扩大销售规模，以实现“低价格—规模扩大—成本降低”的良性循环。

　　中期的情感维系，稳定发展

　　由于规模扩张本身并不是目的，企业也不可能长期依靠降价来实现规模扩张，因此，在销售达到一定规模后，为了稳定市场，巩固现有顾客，企业就须从前期价格维系的商业营销，转变为情感维系的顾客营销，即通过优越的环境、周到的服务、人性化的设计、个性化的品牌、参与式的管理和美好的购物体验等，去融通顾客的心理、情感，以求文化上的共识、共鸣；并在这种全方位、多角度的感受体验下，培养起与企业共同的观念、意识、情感和文化。同时，在顾客的满意中逐步培育顾客忠诚，再由顾客忠诚所引发的重购和扩大购买中，实现市场的稳定增长，并在低成本扩张中实现企业经济效益的提高。

　　后期价格维系与情感维系的平衡

　　由于市场竞争激烈，零售商必须在留住老顾客的同时不断进行扩张，这就要求企业必须两条腿走路，一是通过不断降低产品成本和产品价格吸引更多的顾客，扩大市场规模，二是通过提高企业及品牌的心理、情感和文化附加值的方法，维系和稳定现有顾客，巩固已有的市场规模，即与顾客的两种维系协调平衡，同步发展，从而实现一种新的良性互动，即一方面以规模销售去获得供应商更低的价格，并通过扩大自有品牌进一步降低成本，实现更大的销售规模；另一方面以品牌和服务为中心，以文化为纽带，通过各种情感、心理的沟通与联系，去巩固和稳定原有市场和顾客，从而形成价格维系和情感维系同步，市场开发与巩固并举，形成一种较理想的发展局面。这三种发展阶段如表1所示。

　　目前沃尔玛和宜家都进入了发展的第三阶段。沃尔玛凭借先进的信息技术和现代物流支持，在建立了强大的竞争优势后，现正将扩大自有品牌比例的成本降低，并以人性化、个性化营销为中心的顾客情感维系相结合；宜家则通过长期对产品、品牌和公司的内涵文化的开发与打造，并辅之以参与式经营、体验营销等，在顾客忠诚上已做的相当成功，如今正在建立全球经营及其相关的物流配送系统，以降低成本扩大市场，使两种顾客维系并举，并表现出积极的效果。

　　目前国内的华联、国美等大型连锁零售企业，经过多年的发展，特别是经过前些年低价扩张战略和高效的物流支持，已通过较低的价格迅速占领国内市场，走完了发展的第一阶段，并进入一个新的发展拐点。当前面临的问题就是如何在新的竞争环境和竞争层面上，抛弃原有的低价模式，进行与顾客的情感维系，包括如何进行品牌定位、打造品牌内涵，怎样与顾客进行情感的沟通交流，如何提高顾客的满意率，稳定老顾客进而建立顾客忠诚，而不是仅仅关注市场占有率和销售额，这不仅关系到企业能否摆脱低层次的价格战，形成新的竞争优势，更是企业发展的战略和方式问题，对此国内零售连锁企业必须作出取舍。只有充分借鉴跨国公司发展的成功经验，并根据新的竞争环境作出战略调整要求，国内零售连锁企业才能提升自身的竞争质量和效果，巩固市场，稳定顾客，为今后的持续增长打下坚实的基础。

　　参考文献：

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