如何让人力资源规划无缝对接企业战略论文
摘要：人力资源规划对人力资源管理以及企业的发展意义重大。本文从新观点、新思想的角度提出人力资源规划无缝对接企业战略的五个步骤及其方法，以期能对企业进行人力资源规划提供有益的借鉴和参考。
关键词：人力资源规划；企业战略；胜任力模型
现代管理学之父德鲁克对如何制定人力资源规划做过这样的描述： 企业人力资源规划必须立足于变化的环境，从识别、分析实现企业战略在人力资源层面所面临的主要矛盾和问题出发。由此可见，人力资源规划和企业战略存在着天然不可分割的联系。如何让人力资源规划无缝对接企业战略？ 这是让所有管理者倍感头疼的问题。一项调查显示，有近80%的企业意识到了人力资源规划对于企业发展的重要作用，而其中仅有不到30%的企业已经或正在试图建立与企业发展战略相结合的人力资源规划，但真正认为取得成效的企业却不足10% .面对这样的现实状况，突破传统的人力资源规划瓶颈，构建科学的人力资源规划模式，寻求战略性的企业人力资源规划才是我们要关注的问题，真正做到让人力资源规划无缝对接企业战略。
一、研究问题的提出
人力资源规划作为企业人力资源管理的一项核心工作，越来越多的企业希望借助人力资源规划使得企业人力资源管理活动真正支撑企业战略目标的实现。但是大多数企业所面临的现实状况是： 一方面，企业管理者意识到了人力资源规划在企业发展中的重要作用，也逐步将人力资源规划提升至战略高度加以重视，但是让企业倍感困惑的是，精心制定的人力资源规划似乎并不能解决什么企业的现实问题； 另一方面，企业研究和制定可操作的战略性人力资源规划的专业能力较为缺乏，人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力，造成企业人力资源战略管理能力缺失，从而导致企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现。
二、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。从以上定义我们可以看出，人力资源规划是以未来为导向，主要关注两个方面的内容： 一是组织未来的成功需要怎样的人才？ 二是为了实现组织的目标，应该制定怎样的人力资源管理政策？简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
三、人力资源规划与企业战略的关系
正如本文引言部分所述，人力资源规划和企业战略存在着天然不可分割的联系。人力资源规划始于企业战略，其最终目的又是为了支撑或者完成企业战略而服务的。本文研究的目的是为了寻求人力资源规划无缝对接企业战略的策略与方法，因此探讨分析人力资源规划与企业战略之间的内在关系非常有必要。两者关系如下：
1.企业战略在前，人力资源规划在后。Jeffrey A. Mello（2004） 提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是： 企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
2.企业战略包含人力资源规划。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
3.人力资源规划是企业战略落地的载体。人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
四、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
在前面的论述中，我们可以形成这样一个共识： 人力资源规划应基于企业的发展战略目标，以促进企业战略目标的实现。现在的关键问题是如何做到人力资源规划和企业战略无缝对接，使得人力资源规划真正支持企业战略目标的实现。本人在总结多年的人力资源管理工作经验以及对人力资源规划研究的基础上，试着提出一个具有可操作性和实际价值的解决方案。具体解决方案包括五个步骤，每个步骤都以战略为导向，力求与企业战略进行链接，通过实施五个步骤做到人力资源规划无缝对接企业战略。具体内容如下：
步骤一： 对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业能够及时的在所需岗位上获得适合的人选。在规划过程中，重点放在人力资源数量的预测上。
在竞争白热化的今天，企业界逐渐达成了这样一个共识： 对于各类企业，尤其是人员规模庞大、分支机构众多的大型企业而言，如果通过科学合理的资源配置实现企业高绩效而非粗放经营扩张，已成为影响企业实现战略目标和未来可持续发展的关键因素。传统的人力资源规划方法，已经突显出不足和落后，不能高效推动现代企业发展。
因此，在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二： 明确企业战略愿景，提炼战略核心目标。只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如： 哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三： 挑选承载企业核心目标的关键岗位。战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
研究表明： 关键岗位员工可以创造一般员工3 - 10倍的生产力。反过来，关键岗位员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键岗位员工的流失成本是其年度薪酬总额的1.5-3倍。关键岗位与其它岗位的重要区别在于其价值性和独特性。因此，企业内部的关键岗位就是能够为企业的发展和战略目标的实现创造价值的一系列独特性岗位，这是判别关键岗位的重要原则之一。除此之外，岗位业绩的好坏对企业的目标和效益造成的影响或是岗位在企业政策控制、程序运行中所起的关键作用等等这些都是判别关键岗位的标准。
步骤四： 使用胜任力模型对关键岗位进行分析。胜任力模型就是针对岗位表现优异要求组合起来的`胜任力结构，描述有效完成特定组织特定具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合； 它是一组相关知识、技能和态度，能够影响一个人工作的主要部分，与工作绩效相关、能够用可靠标准测量并能够通过培训和开发而改善； 它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五： 制定关键岗位员工管理提升计划。在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
上述人力资源规划的具体解决方案，是在明确企业战略和组织愿景的条件下，按照组织战略规划的要求，对承载企业核心目标的关键岗位员工在使用胜任力模型分析的基础上提出战略性的人力资源规划，这是一种切实可行的操作方法，能够保证人力资源规划不会偏离企业战略目标的轨道，真正做到人力资源规划和企业战略的无缝对接。
五、结语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效的解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
[2]赵曙明编着：《人力资源战略与规划》，北京，中国人民大学出版社，2002年版。
[3]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。
[4]李明斐，卢小君：《胜任力与胜任力模型构建方法研究》，载《大连理工大学学报： 社会科学版》，2004年第1期。
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