供电企业用电营销业绩管理探究论文
一、用电营销管理模式
目前，从网省公司这个层面看，用电营销管理模式有三级模式和四级模式。三级营销管理模式有两种:第一种，第一级是网省公司，第二级是市级供电公司，第三级避街道或乡供电所;第二种，第一级是网省公司，第二级是市级供电公司，第三级是区级供电公司。四级营销管理模式，第一级是网省公司，第二级是市级供电公司，第三级是区级供电公司，第四级是街道或乡供电所。不论是三级营销模式还是四级营销模式，由下至上依次包含执行层、管理层和决策层。营销管理模式到底采用三级模式还是四级模式，要根据网省公司的自身情况确定。
二、营销业绩管理现状及存在问题
第一，承担业绩责任及用电相关指标单位主要为供电所，每个业务单元承担的用电营销指标相对较大，难以在业务单元内部形成有效的业绩分解，除电费回收率外，其余指标均没有得到量化。第二，部分指标设置不尽合理，没有完全体现可控原则，例如，对供电所考核售电量指标，而供电所内不涉及业扩报装工作，对用户接电情况基本上不产生影响。第三，由于相关用户资料不完善，技术手段、技术配套措施不到位，造成部门内指标分解体系不完善，考核指标没有在责任部门内部再次细化分解，导致部门的管理考核仍然是“小锅饭”，责任没有落实到人，部门业绩完成情况没有实现预控、在控，依然是靠天吃饭。第四，相应内控体系没有搭建完善，供电所抄、核、收三位一体，没有形成较好的内部牵制制度，可能存在各供电所为完成指标采取人为调控措施，影响考核的公平性和客观性。
由此可见，电力公司中，宏观上已经形成一个较为合理的管理结构，建立了三级营销管理模式，清楚划分责任界面，实现营销业务专业化管理，为电力营销创造“快接、早卖、多售”的'条件。但由于属地供电公司内没有对第三级营销组织形成完善的业绩评价考核体系，第三级营销组织机构内没有缺乏竞争意识，承包力度较小，指标管理考核制度不完善，致使营销压力没有充分传递到人，责任没有落实到位，用电营销的管理水平没有得到实质性提高。要改变这种状况，必须在管理考核工作上寻求突破，革新现有的用电营销业绩管理体系。
三、完善用电营铺业绩管理体系一一分台区管理的构想及实施
1.台区管理的含义及内容
“台区”是指公用变压器供电区域，分台区管理是将电力营销工作的基本单元划分到每一个台区的管理方式。实行分台区管理的目的是建立一种分解任务、落实责任、责权对等的机制，以激发人员的工作积极性和创造力，达到细化营销管理、增强经营能力的目的。
分台区管理包括指标分解、指标承包及指标考核，这种管理方法是从农村联产承包责任制中产生的，供电企业将承包机制引入到营销管理中，最初的想法是要降低居高不下的线损率。随着营销管理内容的丰富，人们对供电服务的要求提升，分台区管理工作的内容也不断发生变化。
分台区管理工作的内容主要分两大方面，即基础工作管理和指标考核管理。基础工作管理包含台区内低压设备及计量装置的基础资料管理和运行维护管理;指标考核主要包括台区线损率、电费回收率、应收电费余额、营业增收额、投诉率等。
2.构建分台工管理的配套制度
分台区管理的顺利实施，需要相关配套制度作为支撑。配套制度，既涉及供电公司层面，又涉及营销体系和供电所内部。在公司层面，通过安监处、营销处、生技处、财务处等职能管理，对供电所进行一系列规范。在营销体系内，成立电费核算中心，增加供电所业务的透明度，通过逐步推行远程抄表系统，实现对客户用电状况的远程监控。在供电所内部形成以经济责任为导向，制度体系为保障，内外结合的立体的激励约束体系。
第一层面为国网的基本服务要求，如“三公开、十不准、十项承诺”等，这是供电所员工需要共同遵守的基本规范，也是其应达到的工作要求。
第二层面实本单位的制度体系，包括管理制度和业务流程规范，体现公司过程管理和控制要求。管理制度涵盖劳动纪律、职业操守以及资产管理、物资管理等，还要包括《岗位说明书》《人事管理制度》《财务管理制度》《资产管理制度》《物资领嗣保管制度》。业务流程体现操作规程、实行业务规范运行，包括《客户服务基本规范》《计量工作基本规范》《抢修工作流程》等。通过制度体系的遵守情况，转换为业务规范性考核，直接对业务续效考核结果进行修正。
第三层面是激励措施，以目标管理体现业务绩效导向，包括《承包责任书》《人疑考核制度》《专业配合管理考核制度》等，并根据考核结果确定奖惩情况，在通过业务规范性考核修正后，直接与个人薪酬挂钩。
通过以上三个层面的制度设计，保证分台区管理工作的顺利实施，实现电力营销在有效监控基础上的目标管理。
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