浅议石油企业战略成本管理论文
介绍了战略成本管理的基本内容，通过对企业战略成本管理重要性的分析，重点阐述了在石油企业推行战略成本管理的具体做法。
1战略成本管理的基本概念
成本是企业生产经营状况的综合反映，企业各项工作的成果都能在成本上得以体现。成本的高低直接影响企业的各项经营指标，决定着企业的市场竞争能力，而加强企业管理的核心是加强成本管理。石油企业必须把加强成本管理提高到战略的高度上，把战略管理和成本战略性管理有机结合起来，对企业成本进行长期规划，把成本控制作为企业管理的永恒主题。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management,SCM)思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。它是指会计成员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。成本优势是战略成本管理的核心。
2石油企业实施战略成本管理的紧迫性
2.1实施战略成本管理是国际竞争和经济全球化的必然趋势
近20年来，企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈。在这种情况下，大力发展我国的石油勘探开发企业，不仅关系国民经济的健康、稳定、持续发展，而且也关系能源供应的战略安全。随着石油勘探开发企业深层次重组改制的推进，石油勘探开发企业正积极实施“走出去”战略，即立足国内，发展海外，实施国际化经营的战略部署，积极走出国门，开展跨国经营。石油的竞争归根到底是成本的竞争。置身入世以来动荡的市场竞争环境中，石油勘探开发企业既面临前所未有的发展机遇，更面临严峻挑战，必须在持续重组的基础之上有效地实施低成本发展战略，培育并保持企业的竞争优势。为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，影响竞争成本的核心就是企业的战略成本，而非传统的经营成本。特别是面临目前国际油价的不稳定性，将使我国面临着激烈的国际石油市场竞争。如果不千方百计加强管理、降低成本，并在采油、储运等环节采取必要的应变措施，在激烈竞争中就会陷于被动境地。
2.2传统成本管理表现出与战略管理极强的不适应性
首先，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在现代企业中，成本的降低应以技术进步、社会化大生产、规模经营为主，依赖科学管理形成的成本节约只能作为降低成本辅助手段使用。石油行业目前存在着传统的“勤俭节约”意识，已经阻碍了石油企业发挥管理成本在企业加强经济核算、提高经济效益方面的作用。其次，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑；战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系。同时，更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。最后，传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统，而未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。
2.3石油勘探开发控本、降本潜力巨大
与国外石油生产成本上世纪80年代中期以来呈下降趋势相比，我国石油生产成本呈大幅上涨趋势。当前，我国石油企业成本的快速增长已成为影响经济效益的不利因素。因此，需要全面寻求控制和降低成本的途径和措施。面对固际国内市场的激烈竞争，许多国际石油大公司在研究市场的同时，把眼光转向了生产成本的不断降低。据对美国埃克森、雪佛隆、莫比尔、阿莫克、德士古5家石油公司资料统计，1986——1995年的10年间，油气发现成本都在大幅度下降，下降幅度最低的为19.9%。如莫比尔公司，1986年每桶油生产成本为5.59美元，1995年降为4.48美元。由此可见，石油勘探开发企业控制和降低成本的潜力是很大的，企业要生存和发展，非降低成本不可。而成本递增的原因都是在特定的经营观念下由特定的行为造成的，这种经营观念就是“以产量为中心，多出油、快出油”，缺乏投资回收的理念，在新的经营观念下这些原因都是可以消除的，控制和降低成本仍然大有文章可作。
3战略成本管理策略
3.1树立正确的成本管理目标
多年来，我国石油企业一直把“降低成本”作为一个口号，并不断探索降低成本的途径，但是，我们并没有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它的发生受到企业各种因素的影响。同时，它又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行。所以，“降低成本”不应该是我们追求的目标，我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。随着管理和技术水平的提高，相应的成本水平也要改变，这种追求应该是无止境的`。确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步，然后将实际的成本水平和“应该达到的成本水平”进行对比，分析偏差，进行纠正，这正是控制职能的全过程。
3.2重视价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value-chain）。石油企业价值链分析主要包括以下方面。
3.2.1企业内部价值链分析。任何一个石油企业均位于石油行业价值链中的某一段，石油企业内部既有各业务单元（如各分厂和车间之间的价值链），也有各业务单元内部的价值链。通过对自身价值链的分析，积极改进低效率的环节，可以达到降低成本的目的。
3.2.2重构价值链分析。在内部价值链经营重组降低成本的潜力越来越小的情况下，通过兼并、并购等产权重组方式来降低成本，成为石油企业一条有效的途径。这就要求石油企业从战略高度进行分析，对价值链进行剪裁或重新设计，进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，建立可持续的成本优势。我国各油气田分公司压缩管理层次、合并生产单元，初步形成了“油田分公司——采油厂（作业区）——井站”的管理模式，积极推行配送制试点，逐步建立起稳定、畅通的物流体系，使成本得到了有效的控制，资本运营效益大幅提高。
3.2.3行业价值链分析。行业价值链是指通过改善与供应商及销售商之间的关系，将本企业的价值链与供应商、销售商的价值链连接起来，对更长的价值链进行重新构建。在石油企业战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，如石油开采企业是否可以向上游的原材料生产、配送及下游的石油炼化进行业务延仲，以取得成本优势。
3.2.4竞争对手价值链分析。在石油行业中存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。石油企业要想在与世界著名石油公司的竞争中立于不败之地，就必须在识别竞争对手价值链与价值活动的基础上，确定其在各种经营活动上的成本耗费，进而通过比较，明确自己的优势与劣势，据以扬长避短，调整企业的成本管理策略。石油企业还应积极学习竞争对手的长处，改进本企业的价值链，降低成本，提高本企业的竞争力。
3.3注重油藏经营管理
油藏经营管理最早是由美国Abdus Satter 和Ganesh Thakur首先提出并积极倡导的，是从油藏发现、开发生产、退出全过程的经营管理。油藏经营管理基本思想是：采用集成理念，对各种资源要素进行集成，实现优势互补，最大限度地减少投资和生产成本，实现资源的优化配置，达到经济效益最大化。引入油藏经营管理理念，有利于实现成本管理的集成化，有利于成本管理的上下协调优化，有利于横向人员部门的协作优化。按照油藏经营管理理念，建立油藏模型，对油藏进行描述和开发，实现事前油藏设计成本控制，对实现企业的战略目标有着重要意义。
4结束语
纵观我国石油工业的发展，我们相信，抓住从现在起到2020年的战略机遇期，改变传统成本管理模式，树立正确的战略成本管理思想，我国的石油工业就一定能够由大到强，不仅为我国小康社会的全面实现提供油气供应保障，而且对带动国民经济相关产业的发展做出更大的贡献。
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