MRPII实施过程若干问题研究论文
企业在日趋激烈的市场竞争环境下求得生存和发展,就必须掌握各种信息,随时跟踪产品市场和原材料供应市场的变化;充分利用企业内部资源,合理安排生产、缩短生产周期、加快资金周转、降低生产成本。为此企业必须首先对自己的人、财、物等制造资源进行有效的计划、管理、控制和使用,MRPII正是以计算机为工具实现这种观点。在美国等制造业中应用MRPII已获得了巨大的成功,资料表明应用MRPII使库存量降低了20%~35%、生产线平均提高生产率5%~10%、装配线平均提高生产率25%~40%、减少加班50%~90%、采购成本降低5%、按时交货率达90%~97%,使企业处在最佳状态运行,取得了巨大的经济效益,提高了管理水平。
MRPII引入我国已有20多年,越来越多的企业利用MRPII作为管理工具。运行结果表明成功实施MRPII完全利用其功能,给企业带来巨大经济效益的仅占20%左右,大部分企业有效益,但不显着,这引起了对MRPII在我国是否适合的疑问,影响了适合我国现代化社会主义市场经济管理的新思想、新方法和先进管理工具的运用和深入发展。为此我们通过大量的调研、比较和实践,分析了MRPII在我国实施过程中存在的主要问题、产生原因,提出了解决方法。旨在帮助没有成功应用MRPII的企业走出困境、将要应用MRPII的企业少走弯路,成功运用MRPII实现企业的规划目标和产生更大的经济效益。
1.提高对MRPII的认识
对MRPII特点认识不够,把它看成技术部门的任务,没有全体员工的积极参与、配合,在部分员工中对机构的调整、岗位性质的变化产生恐惧心理和抵触情绪,是实施失败的重要原因之一。
MRPII以计划为核心、信息为对象、计算机为工具有效地实测企业的运行状态,达到控制企业的行为,为企业管理人员提供预测、决策的依据。它是一个从实践中获得的人机信息系统,系统的运行成功与否人是关键,信息的识别、采集、利用都必须由人来实现。信息不及时输入系统无法正常运行,输入错误的信息,输出错误的结果,输出的结果不利用,系统无法产生效益。
为此我们首先要作好思想宣传工作,让全体员工了解MRPII的作用、特点、参与方法和程度,以及系统产生效益的前提条件。尤其是企业的各级领导,要了解系统能做么,需要我们怎样配合,能从系统中获得哪些信息,设立宣传专栏,介绍MRPII原理流图、成功实施的经验,遇到困难时讨论MRPII能否解决,在什么条件下能解决。其次是做好培训工作,系统在不断向前发展,培训是一个长期的任务,应当从时间上、内容上、培训对象上根据不同层次区别进行,系统实施前最重要的是领导培训。系统的最终操作者和最大受益者是领导,领导的参与和支持是系统成功的一半。最后在全体员工中形成迫切需要实施MRPII的共识。
2.充分做好MRPII实施前的准备工作
组织不落实、数据不完整、不正确、资金不足、管理体制不健全、技术力量不够、系统目标不明确、没有做好充分的准备工作是造成系统失败的主要原因原因之一。
MRPII的实施是一项投资大、技术复杂、涉及面广的综合人机信息系统,必须做好全面的规划,在详细的调研基础上制订出切实可行的系统目标,作为系统实施过程中评判依据和调整的基础。
组织落实:建立项目领导小组和系统实施组是成功实施的保证。项目领导小组(也称为专家组)组长必须由应用单位的最高层领导承担,最好是一把手亲自抓决策、促落实、控制项目的进程。组员应当聘请高校的教授、研究院、鉴定站的高工和有过系统实施经验的专家组成帮助其规划,评审项目的目标、指导系统的实施。
数据准备:完善MRPII的基本数据。整理出正确的产品结构数据、生产工艺数据、库存记录数据、提前期、工作中心定义、物料编码等,这不仅从工艺文件、档案文件中获取数据,还应当现场分解产品、盘点库存、统一编码。
技术准备:建立系统性的实施队伍,系统实施中应当有系统分析员、系统管理员、系统维护员和数据录入员,明确人员分工和职责,人员数量上成金字塔型如图1,对各类人员采用集中培训和内部自身培训相结合的原则,必须在规定的时间内培训合格才能上岗。尤其是企业各层领导,都必须学会相应功能的操作,否则不能上岗。
系统的目标、规模和所需要的项目经费是直接相关的,在实施过程中应当以效益为目标、分阶段重点突破、使系统在形成过程中不断产生和提高经济效益,不断完善系统的全功能,提高信息的利用价值。对于没有系统实施经历的企业,首先建立几个小实用经济的信息子系统提供学习认识是很有必要的。不切合实际的系统目标是系统失败的前提,系统规划必须遵循NOLAN模型,在原有的基础上向前发展,规划确定的目标还需要进一步分解成各个子目标,对每个子目标详细分析其功能、业务关系、效益、重要程度等因素在时间上确立实施顺序,利用系统产生的效益提高系统的性能,而不是不断投入不见收益,以致系统还没有全部实施就偿失信心,造成资金投入的大量浪费。
3.确定合理的实施方案
MRPII的实施应当从长期的使用角度考虑,在实施过程中为成功运用MRPII制订出一套切实可行的实施方案。往往在实施阶段,不仅有领导组、而且还有系统组,系统实施成功,交付使用后领导组撤消、系统组人员回到各个部门。结果轰轰烈烈做规划、开发、实施,不声不响流产,系统失控,不能正常运行是系统应用失败的原因之一。
根据企业的规模、技术力量、资金和管理基础等多方面的因素,综合选定合理的实施方案。在投资规上应当坚持软件的选购(或开发)适合应用的需要,即先制定出系统规划、计划和实施顺序;硬件的选购适合软件的需要的原则。
4.应用软件硬件
软件是系统配置中的关键,软件的获取主要通过如下几种途径:
选购软件市场中成熟的商品软件。这样系统实施时间短、见效快,避免了系统的低水平重复开发,系统维护难度大,尤其是非开放式系统,对系统原有
功能的调整困难。MRPII软件的选购不仅是考虑软件的功能、质量,同时要从更深层地去理解软件的管理思想、管理方法和管理组织结构要求,与企业现有管理方法、管理组织结构和管理思想比较,找出其差异,把国内外的软件产品有选择地重点对比性能、价格和适应性。通过比较初步确定相应软件中的哪些功能适合,哪些功能不适合,哪些功能无用,哪此功能缺乏,然后初步选定更适合本企业的软件产品和需要二次开发的内容。
企业组织自身的技术力量开发后实施。这对将来的软件维护、管理、更新提供了方便,培养了系统性队伍。但往往历时长、投入费用大,系统功能受到开发人员经验的有限。系统的规划、分析从全局出发自顶向下,而开发、实施从底向上,逐步完善。在系统开发过程中不仅要重视系统功能、结构,同时不应当重视系统开发过程中的一系列文档资料的整理和保存。
企业与软件开发商共同合作开发。兼顾了上述两种方法的优点,克服了它们之间的缺点,出现了新的矛盾和不足,用户动态的需要和系统开发方法之间的矛盾尤其突出。用户从外行变成内外,从不熟悉到精通,往往在系统分析时用户提出的需要受到对系统认识的限止,不正确、不全面、不实用、没有充分利用系统应有的全部功能。在开发过程中通过学习、实践不断提高认识。需要调整原有的需要,开发商在系统采用生命周期法不便于变动,引起合作之间的矛盾。因此在选择开发商时首要考虑的是对开发系统的经验。已承担过哪此类型的软件开发,与单位的需要有何差异,在开发过程中开发要引导用户提出合理的.需要,确定正确的目标。
不论采用哪种方案,系统开发、实施的每一步都要考虑将来的运行、管理、维护充分发挥系统的作用。
5.动态切换系统和完备的运行管理机制
MRPII处在动态的环境中运行,系统基础数据随着企业的运行动态地不断地变化,特别是库存数据、物料状态和订单状态等都在变化,必须制订出切实可行的系统切换方式,否则会造成成管理混乱,费用增加,甚至产生系统失败。
系统的切换不能简单地采用直接方式、并行方式或分段方式。应当在分段的基础上循序渐进,系统切换分成三个阶段:
做好切换前的准备工作。系统硬件、软件安装调试,整理基础数据并输入,进行模拟测试,测试的主要目的是培训有关系统的各类操作人员和进一步论证系统的适应性,作好测试记录。编制用户操作手册、制订各类操作人员的岗位职责、管理制度和操作模范。
系统切换过程。按采购、库存、工程、生产、销售和财会的顺序,从采购和销售出发向中间扩展、不断完善,后实施财会信息系统。切换一点,运行一点,管理和维护一点,不能中断系统的运行,否则会造成数据失去时效,增加系统切换费用,旧系统与新系统中的各个切换点同时运行一段时间,直到系统稳定正常为止,但并行运行的时间不能太长,一般不超过三个月。
系统切换结束工作。系统切换工作的结束,意味着正式运行的开始,实际上MRPII的正式运行已经渗透在系统的切换过程中,在系统切换结束后必须建立和健全运行组织,系统运行组织的设置、人员的配备与系统的规模相符,运行组织级别越高,信息利用率越高,系统产生的效益越大。系统运行组织分参谋中心、部门平行的部门所有。参谋中心运行级别最高,部门所有最低,实际上部门所有的组织机构只适用于单项子系统。
MRPII的应用3分技术,7分管理,尤其是运行管理,确保系统数据能及时全面准确地输入系统,必须有强有力的管理抽施,仅靠宣传,教育是不够的,数据采集的失效,是严重的失职行为,采用奖惩和数据巡视抽样检查督促岗位职责的落实。
MRPII系统规模大、涉及因素多,因此造成应用效益不显着的情况会是各种各样的,应当详细分析产生的原因,采用相就的抽施解决问题,充分发挥MRPII的全部功能和作用,为我国的社会主义经济建设服务。使企业的市场竞争中立于不败之地,增强企业的活力、灵敏度、柔性度。产生世大的经济效益。
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