集团公司财务管理模式优化路径
无论是从招聘环节，还是后期培训、技能提升等环节，都需要采取多元化方式进行，通过进一步专业化的知识和技能养成教育，实现人员素质的显著提升。集团公司中相关资金份额较大，这其中更多涉及到有关下属企业日常投资等相关项目内更多有关资本量化组成部分。
目前，我国集团公司已发展到运营集团化与规模化阶段，在内部控制与管理方面存在诸多问题，重点体现在公司财务管理方面。本文在对集团企业财务管理不足成因进行剖析的基础上，探讨改进集团公司财务管理的方式。
一、集团企业财务管理问题成因剖析
(一)股权架构不明确
计划经济改为市场经济后存留众多历史问题，基于此，集团公司大多以行政划拨的形式建立，集团公司总公司和分公司靠行政关系维系;再加上建立每个分公司过程中，需要针对工商注册对于注册资金有所限制，在总公司与分公司之间的股权关系上有所更迭，导致总公司和分公司的股权架构不明确。
(二)资金总体规划与效率匹配缺乏良性互动
人为控制资金过程中的状况很多;有些集团公司财务科室未形成单独的理财体系，内部财务机构权限受到限制而集团总公司对事业部门的资金运用未构建授权体系，造成每个事业机构没有独立的资金使用权利。
(三)资产管理不健全
集团公司中相关资金份额较大，这其中更多涉及到有关下属企业日常投资等相关项目内更多有关资本量化组成部分，在行政审批过程中相关手续不够全面，这些集团公司财务科室在工程建造初始时期无参与资格，正在建设的相关工程项目在资金谋划过程中对于资金使用情况一般都未进行有效管理控制，工程相关科室和财务管理科室交流不充分。
(四)财务组织结构及人员管理结构不完善
为满足公司统一管理诉求，一般都将企业法人所承担的财务职能统一进行归集，并且借助相关人员进行统一管理，并配置科学化的管理流程和管理制度，实现财务职能统分结合，但由于集团公司仅注重“收支两条线”的管理方式，缺少长期、总体性考虑，进而造成三个中心的组织结构设立不科学，收费与结算过程出现不平衡过程。
(五)财务制度与流程不健全
集团公司虽然发展非常迅速，但是缺乏成熟的组织结构，岗位职能的职责不明确，造成下属单位不能明确地界定岗位责任和有关制度。公司每个部门人员十分缺乏，没有专人统一整理制度和流程。
(六)全面预算管理不健全
受过去运营思想的影响，集团公司对全面预算管理机制重要性的认知不到位，始终未构建专门预算与全面的财务预算;预算过程不够严谨，往往凭借主观臆断而为之，缺乏必要的合同依据和相关数据进行支撑，形成预算结果于实际支出较大差异;此外财务职员对一线运营状况掌握不清楚，不能对数据存在的不足实施深层次剖析，进而造成运营数据剖析品质比较差。
(七)财务网络化建设落后
鉴于集团公司对资产管理的不到位，财务管理组织对于存货管理、固定资产实行独立计算的重视程度较弱，因为公司股权架构不明确，不能将总公司与分公司的报告整合，而且人员自身知识体系更新缓慢，对于网络的运用积极性不高。企业在网络化体系建设方面缺乏长期规划，造成当前每个业务体系如合同管理体系都处于各自运行的状况，不能做到信息即时共享。
二、集团企业财务管理模式优化对策
(一)明确股权关系
为了保障集团资产的安全，须确认集团公司下属分公司的`行政管理公司归属于集团公司，实施市场化运行与统一管理。基于此，集团企业对于相关行政调拨的单位，按照统一标准收取管理费，列入收入项目中。
(二)整合审批流程，缩短资金审批时间
一般情况下，集团公司可构建集团以及事业部门2个层级的报销审批体系，按照统一规划进行综合设计，通过有效控制，实现预算体系客观有序，保证事业单位领导审批后就能够使用;预算之外或者高出预算金额的项目可根据资金数目授权，由总公司负责人审核后支付。
(三)健全资产管理
对于行政划拨资产存在过户手续缺失相关管理办法，对在建工程相关管理过程中的实际行为进行前置和后续统一管理，进一步完善资产管理综合机制，实现纵向三级管理方式，进一步明确集团内部企业对于相关资产管理行为的责任划定，切实维护好集团内部资产管理和谐化、平衡化发展的综合目标。
(四)明确财务组织机构与人员设置方式
全新谋划总部于事业部门相关财务管理方式，尽可能实现财务、税务、资产、会计、资金、审计等职能板块的独立运行，进一步发挥管理作用;每个事业单位设置自己所辖的财务部门，可以处理相关事宜，通过总部与分公司以及事业单位之间财务管理权限的有效划分，进一步确立规划设计、目标测定、业务拓展、考评激励、人员调动、财务策略设计、财务信息体系管理等一系列工作，每个事业部门完成财务办理计算、报销等工作内容.
(五)规章与流程建设
集团公司依据会计制度，和公司特征制定并健全财务管理机制，尽快整理与健全资产管理、现金管理、全面预算管理等有关财务章程;每个事业部门依据总部的财务管理章程，联系行业特征与现实状况，制定合适的财务管理制度。在财务管理规章设立过程中，总部与每个事业部门对其业务过程加以全方位的整理，统一谋划工作流程，并且借助组织再造过程，实现内部部门相关专人进行统一管理，确保计划于实施统一实现，并且在横向上进行有效架构工作职责，纵向上进一步明确流程相关范围，实现纵向流畅，并且能够在之后横向衔接。
(六)夯实预算管理
(1)提升预算管理机制质量，尽可能将所有环节进行综合考虑，统一布局，确保预算理念与综合管理指标落实到所有环节，以此确定所有业务部门的预算指标，健全业务预算，构建专门预算，进而健全财务预算。(2)进一步强化预算编制剖析功能，实现综合化运营剖析解读，实现有效运营、最佳架构，既能保证内部架构，更能实现事业单位运营部门的运营剖析。财务机构主要职责：上报预算执行、纵向比较、横向比较等基本状况和主要成因阐述;所有的一线部门应该但对于运营中的不足进行具体剖析且制定调整策略。(3)健全预算管理流程。公司预算编写综合考虑实现流程“二进上下制”，通过流程有效规划实现年度内运营业绩指标于计划统一划分、有序分解的进程，如图2、图3。
(七)提升会计基础工作
首先，公司在管理制度上应该更多兼顾内外两线管理，将内部工作缺失和人工作弊可能进一步杜绝，并进一步强化合同管理以及审核工作，按照相关工作职责确定内部统一化规程，对日常业务审核和管控更加严格，对于发现的问题及时解决。然后，进一步突出往来业务核算过程，将往来资金管理列入审计重点工作中，并将这一审核过程全面体现在公司财务日常情况运营成果和现金流转的基础。最后，集团定期组织培训，提升会计人员的专业水准与专业素养，支持内部职员互相借鉴，支持财务人员对改进财务基础工作提出自己的观点。
(八)增强财务信息化建设
增强资产的信息化管理，设立存货管理等相关模块，确保股权关系进一步明朗化，而且结合项目信息与会计职能进行有效衔接，将财务软件功能在日常管理中进行有效匹配，尤其要注重资金管理于财务剖析等相关环节，明确资金动态管理中对于数据的处理，从而保证财务信息更加公开、透明，具有公信力。
(九)全面提升人员素质与业务能力
一是人才培养。无论是从招聘环节，还是后期培训、技能提升等环节，都需要采取多元化方式进行，通过进一步专业化的知识和技能养成教育，实现人员素质的显著提升。在选人方面，平等、公正、公开。让有见解、有能力、有主人翁精神的员工来担任管理岗位的工作。二是团队建设。在团队中进一步融入文化元素，同时，进一步强化企业文化和业务的匹配关系，完善薪金体系，提升基础岗位人员的薪金水平，有利于团队稳定与人才储备。运用岗位协调、工资有效配比等方式实现人员工作积极性的提升，同时有效构建科学的考评和激励体系，确立客观公正的考评指标，管理者定期和职工交流，对于职工所提到的困难和工作见解等积极回复且努力寻求解决的方法。
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