企业财务预算体系构建论文
［提要］当今，企业通过财务预算进行各种经济活动的管理是一种较为先进的管理机制，企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息。本文试从会计预算活动在实务中存在的问题入手，分析预算管理的重要性，并提出几点建议。
关键词：财务预算；管理手段；问题；建议
一、财务预算概述
（一）企业财务预算管理的含义
全面预算，又称为总预算，是企业下一年度经营预算的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收入等各个方面，最后编制预计财务报表的全面预算体系。全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算和专门预算三大部分。其中，业务预算具体包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售与管理费用预算等各个部门预算；财务预算具体包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等，它是根据各个部门预算编制而成，专门决策预算具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。
（二）财务预算编制过程
1、收集预算所需的各项信息。全面预算管理是指企业在战略指标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此，企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以此来保证预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂，也较难，顾客需求、同业发展、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。
2、决策提出初步目标。企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达给各部门，据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复，最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生自上而下的基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得。通常情况下，作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润。而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。在一般情况下，企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，剔除一些已解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标（出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些），下发到各个预算执行部门讨论，各部门按此目标拿出本部门计划，并详细叙述完成计划的方法和不能完成的原因。
3、初期目标层层分析。企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查的考核指标，如简单的一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员。企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织。全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻的过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋。信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。
4、分析基层经营计划。企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务。指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。
二、企业财务预算管理实务中存在的问题
随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。
（一）企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识。在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一个步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。我们应关注的焦点不在于企业是不是制定了财务预算管理制度，而是在于财务预算管理在该企业中是否得到了有效实施和落实。
（二）企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的'问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。
（三）很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系：财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。
（四）许多企业认为财务预算管理纯属财务行为。财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，财务部门在预算编制中的作用仅仅是为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算数据进行有效的汇总和分析。因此，财务预算管理是企业的一种全面的管理行为，应该由公司高层进行组织和指挥，而业务、投资、筹资、管理等具体部门才是财务预算的执行主体。也就是说，我们不能将财务预算视为是财务部门需要独立完成的任务。
三、企业构建合理有效财务预算管理体系的建议
（一）根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标。对于企业来说，财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束，所以其目标应该以企业的发展战略为基础。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才会有强大的生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。
（二）健全企业内部各项财务预算管理制度。企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算可以得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。在企业实行财务预算管理时，首先根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出《财务预算管理制度》，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等；其次，根据《财务预算管理制度》的要求，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算机制的有效运行。
（三）加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目。尽管大多数企业都可以开展财务预算管理工作，但不同程度的基础管理工作对财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业编制财务预算的基础一般是各项业务预算和资本预算，而每一项业务预算要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从生产、销售、供应等各个环节加强企业各项基础管理工作，此外还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。同时，企业可以采取措施，进行一种动态的监督，以减少预算编制的盲目性，使财务预算的编制更加真实、合理。
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