企业供给链治理之所以作为一个新的企业治理模式被提出来，是由于企业面对日益激烈的国际化竞争，必须努力寻求竞争上风的保持。以下是yjbys小编为您搜集整理的企业供给链战略基本特征分析论文，希望能对您有所帮助。
摘要：本文论述了供给链战略的理论价值和应用原则，根据我国企业的实际情况，提出从价值创新的角度组建或加盟全球性的供给链体系，借助网络的气力发展企业的核心能力，以回应经济全球化的挑战。
关键词：价值链 企业供给链 战略
供给链治理正在成为国际企业界盛行的一种先进的治理模式。在经济发展环境复杂、竞争日趋全球化的情况下，贸易竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。处在国际市场前沿的跨国公司都在全球范围内展开新一轮的战略攻势，与以往不同的是，此次战略策划的重点是通过对供给链的重新组合和调整，寻求更具实力的战略伙伴，以在下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的国际竞争力。对于加入WTO之后的中国企业，如何进步竞争力与竞争承受力，在国际市场的争夺中获得更大的发展空间，研究和运用这一新的经营战略有着重要意义。
一、从价值链角度看企业供给链战略
企业是一个综合设计、生产、销售、运送和治理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，其总和即构成企业的“价值系统”。其中的每一项经营治理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，原材料供给、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节例值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有上风，而不可能拥有全部的上风，在某些价值增值环节上本企业拥有上风，而在其余的环节上其他企业可能拥有上风。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的上风环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这就是企业建立战略同盟的原动力，而循着价值链上溯、以原材料及产品供给和业务外包为特征的企业间的纵向同盟即可称为“供给链”或“供给链网络”。
企业的供给链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命，它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发，来系统地考虑企业的供给链设计和行业供给商的选择问题。供给商不仅要通过制造商的调查，提供质量保证措施和精益求精原则，以及对有效改进系统的论证，还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。
作为企业经营战略的一个重要组成部分，企业不仅要通过了解供给商来评估其顾客价值，对众多的供给商作出取舍，而且还必须依据价值链运行的内存需求决定使用多少供给商。过去，企业偏好选择多家供给商，这样一方面有利于保证公司稳定的货源供给;另一方面，从供给商的相互竞争中企业可以获得更多的利益，例如可以把采购价格压得更低。然而，新的供给链战略倾向于精干和整合供给商，以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟，这就需要逐渐减少供给商的数目，集中选择更有上风、更有实力的供给商作为合作伙伴，设计一条更优秀、更有效率的供给链。通过对供给商的选择和调整，企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统，要求他们提供连续的质量保证和绩效改进，并同时将供给价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合行为，公司在其价值增值活动上已与供给商紧密地结合在一起。所以国际企业界越来越把供给链看作是各种各样能力的有机组合，是强大无比的市场竞争的利器。
国际电讯行业的巨头朗讯公司在经历了一场重大的经营变故后，正在实现一系列的战略调整，其重点之一就是供给链重组。要在很短的时间里跨越不同的文化障碍，建立畅通无阻的无线沟通渠道，超越单个企业的竞争力的局限，其战略目标就是建立自己行之有效的供给链网络和成为更为强大的供给链网络中的一分子。我国的著名企业海尔集团在成功地实施了名牌战略和多元化战略之后，从1998年开始进入国际化发展阶段，即以电子商务和网络采购作为手段，全面实施“供给链战略”，到2001年海尔集团的供给商已从2000家减少到了900家，为其快速发展和国际竞争力的迅速提升奠定了基础。
二、企业供给链战略的基本特征
企业供给链治理之所以作为一个新的企业治理模式被提出来，是由于企业面对日益激烈的国际化竞争，必须努力寻求竞争上风的保持。正如美国麻省理工大学教授、全球供给链专家CHARLES· H·FINE所指出的那样，对于企业来说没有什么事情是恒定不变的，竞争的上风都是暂时的。这一立论不仅从国际企业界的发展中得到充分的体现，我国改革开放20多年来的历程也印证了这一点：各个行业一批顶尖企业的盛衰兴替引起了社会的广泛关注。过去我们多以企业经营者的素质低下作为解释这一现象的理由，但事实上，所有的行业都在走同样的道路，辉煌的历史在发展，但书写辉煌历史的人却在不断变换。对于任何企业来说，竞争上风都是暂时的，随着时间的推移，上风总有一天会失去，因此，有学者把我们所处的时代称之为“临时竞争上风时代”。在这个时代中没有任何一家企业可以享有永久的竞争上风。如何保持竞争上风，成为现代企业面临的最关键的战略性问题。供给链网络即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。
1.供给链战略是一种互补性企业同盟战略
供给链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业同盟，这个同盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是终极产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供给商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个同盟的目标是通过同盟内各个成员同一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来进步市场供给的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争上风。
供给链网络与一般意义的企业同盟不一样，它不局限于企业的相互掺股和资本活动，而是以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、组件、技术、资本、设备、市场以及信息等各个方面，它事实上是将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定上风的不同企业联合起来，实行分工合作、上风互补、强强联合、利益共享，使生产要素的活动更加扩张到国际一体化的范围。因此，一个有远见的公司从战略上都应该发展自己的供给链网络，或者努力争取成为某个强大的供给链网络中的一员。可以说今后全球范围内所有的贸易竞争都是一个团结紧密、利益共通的“企业团队”的竞争，联结它们的就是这种特殊的供给链。
2.供给链战略是一种企业核心能力强化战略
维持和发展竞争上风是企业核心能力的集中体现，也就是说它能使公司在下一步的竞争中具有引导和争夺市场的能力，超越临时竞争上风而获得持续性发展。泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口”假设，有利于我们理解企业运用供给链战略的动机。假如企业在考察市场的时候会发现业务的发展正朝向一个新的领域，而本企业所拥有的竞争上风随着时间的推移已发生变化;它们所要达到的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个“缺口”，那么，它必须借助于业务外包或寻找优秀的供给者来帮助它在供给链中改进技术、进步效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，填补企业发展战略的“缺口”，强化企业的核心能力。因此，一个企业的供给链战略的核心问题，是设计公司业务的内包、外包，以及与承包合同商之间的关系。具体而言，要考虑哪一个合作伙伴更有竞争上风，哪一个供给链的设计更为优秀，供给链上的哪一个部分更有效率。所有这些成分都要协调起来，才能导致企业竞争力的强化，这就是供给链治理的上风所在。
企业业务是否需要外包涉及企业的经营战略。公司要了解自己在整个价值链中的位置，它决定着公司的经营活动会受到怎样的市场影响。假如一个公司处于一个业务链的下端，市场的波动就会对公司造成极大的影响，而此时假如公司的合作者能够在保证自身利益的情况下，适当地给那些经受市场波动影响的下游公司一些业务定单，这种雪中送炭的合作会使整个供给链安然无恙地度过险境。这是企业业务外包所带来的一种共同抵御风险的好的结果。
3.良好的供给链网络有利于提升企业的竞争承受力
在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司都需要随时应对不期而至的经营危机。我们会发现：一些创业得以平稳地度过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是由于拥有最大的客户，而剧他们重视业务发展的规律，重视其贸易经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供给链而且成为这个网络上的一个重要组成部分，是这个供给链网络的整体竞争上风强化了这个企业的生存和发展能力。举例来说，也正是由于有了像AT&T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供给链关系使企业获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的出发点。资料统计表明，当今全球产业行业的竞争周期已经缩短到了5～7年，也就是说每过5～7年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供给链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供给链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。